成立25年的餐飲企業(yè)金百萬無疑成為了中國餐飲企業(yè)的“千年老妖”。說金百萬是千年老妖一點也不為過，對于平均關(guān)店率高達(dá)90%，平均壽命只有2.1年的中國餐飲企業(yè)來說，25年相當(dāng)于活了11世。

2017年5月18日，北京金百萬餐飲股份有限公司正式掛牌新三板，為了這一天金百萬鄧超已經(jīng)籌備了將近3年的時間。金百萬創(chuàng)始人鄧超認(rèn)為企業(yè)成功的標(biāo)志之一就是走上資本化道路，然而資本化道路對于餐飲企業(yè)來說尤為艱難。

目前在A股上市的餐飲企業(yè)僅西安飲食、全聚德、湘鄂情等幾家，許多知名的餐飲企業(yè)也在不斷努力沖擊資本市場，但都是無功而返。餐飲業(yè)做為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，準(zhǔn)入門檻相對較低，總體處于完全競爭狀態(tài)，利潤空間逐年縮小。上市后能否實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的成長是一道坎。

IPO雖然目前還達(dá)不到，但金百萬創(chuàng)始人鄧超相信，未來就在不遠(yuǎn)處。為了走資本化道路，金百萬舍棄了很多但也收獲了新的成績。很多人或許不知道，門店曾經(jīng)遍布大街小巷的金百萬目前僅擁有10家直營店，但它旗下品牌U味外賣卻做到了日均兩萬五千單。

質(zhì)疑中堅持轉(zhuǎn)變

2014年金百萬推出了一口智能鍋，定位家庭半成品菜。當(dāng)初設(shè)想的場景是：消費者只要把配比好的菜品和調(diào)料往鍋里一倒，就可以解決在家做飯的問題。然而想象是美好的，這口鍋一經(jīng)問世就遭到各方質(zhì)疑。首先反饋的是第一批消費者，他們覺得買來半成品菜進行烹飪還是很麻煩，而且價格也沒有比去餐館便宜很多。

產(chǎn)品推出后，食品藥監(jiān)局的約談和指導(dǎo)也成為了那時候金百萬創(chuàng)始人鄧超的家常便飯。法規(guī)上對于這樣一個在家做飯的新業(yè)務(wù)沒有明文規(guī)定，導(dǎo)致金百萬的轉(zhuǎn)型四面受阻。

改變用戶的消費習(xí)慣需要時間和資金但是對于一個像金百萬這樣的餐飲企業(yè)來說，燒錢教育用戶顯然行不通，智能鍋的第一次試水遇見了極大的障礙。

2014年末，一股外賣燒錢風(fēng)席卷全國，金百萬也上線了外賣業(yè)務(wù)。在做外賣的過程中，鄧超發(fā)現(xiàn)外賣有一個很難克服的矛盾——價格和口味之間的矛盾。

“外賣可以分為兩種，一種是中央工廠生產(chǎn)的工業(yè)化食品，也叫微波菜，它一加熱就行，效率高價格低，但是口味非常差。還有一種就是餐廳自己炒的菜，大廚炒的菜好吃，但是它產(chǎn)能低價格高?！?/span>

鄧超團隊通過研發(fā)，迭代了智能鍋。他們將各式各樣的菜品演化成算法，儲存在數(shù)據(jù)終端，不同的菜肴就按照不同的算法操作這個鍋。解決了產(chǎn)能和口味之間矛盾的。用智能鍋炒菜不需要廚師，產(chǎn)能高，口味比中央廚房的微波菜要好，價格低廉。

迭代后的智能鍋進軍外賣?！拔覀冞M軍外賣后發(fā)現(xiàn)這個鍋有很大的作用。它解決了廚師的標(biāo)準(zhǔn)化問題，去廚師化，人工成本效率全都解決了?！编嚦瑢ζ吠旧虡I(yè)評論說。

U味隨后與百度外賣、美團外賣和餓了么三大平臺開展了合作，并迅速成為三大平臺的全國大客戶。外賣平臺會將不同的餐飲進行劃分，全國大客戶相當(dāng)于金字塔頂端。

從2015年10月份上線到去年年底，U味外賣做了三個億的營業(yè)額。僅在百度外賣上，U味就開了70家線上店，其銷售額達(dá)到全國第三，前兩名分別是肯德基和麥當(dāng)勞。

雖然在百度外賣平臺上，U味的銷量比起第一名肯德基還差三分之一。但鄧超認(rèn)為U味的銷售額很快就會超過洋快餐。

“我們平均兩個月開一家線上店，下個月將進軍上海。隨著線上店擴張，外賣每天的單量一直在增長，目前平均每天的單量已突破兩萬五千單了?！?/span>

線上開店合作共贏

北京上地聚寶漁港餐廳是一家定位中高端的餐飲，通過和金百萬合作，在沒有擴店，增加人員等成本下，一個月增加了20多萬的營收。它具體是怎么做到的？聚寶漁港通過與U味合作，推出外賣食品利用了餐廳閑置產(chǎn)能和智能炒鍋生產(chǎn)外賣食品，在外賣平臺上的U味線上餐廳進行銷售。

對于利潤分成方式，餐廳拿95%的利潤，U味只收取5%的人員和管理費用。5%利潤能填補人力費用和高昂的平臺線上宣傳等費用已經(jīng)不錯，金百萬貌似賺不到什么錢，難道它推出U味僅僅是賠本賺吆喝么？其實U味看中的并不是這線上送餐的利潤而是看中了背后的兩座金礦——供應(yīng)鏈+金融。

原來與U味合作的餐廳必須把原材料采購權(quán)利和外賣產(chǎn)生的現(xiàn)金流交給U味。

鄧超介紹“我們找好的產(chǎn)品進行線上合作，我們不去爭利，而是考慮用資金流和供應(yīng)鏈進行增值。”

金百萬U味與金融機構(gòu)合作，金融機構(gòu)通過評估餐廳在U味中的現(xiàn)金流對餐廳進行授信，為這些餐廳提供金融貸款。這樣就解決了中小餐飲企業(yè)貸款難，銀行催款難兩方面的問題。

“餐企貸款有很大市場需求，小企業(yè)貸款銀行不理。而市面上金融公司有非常好的金融結(jié)算系統(tǒng)，借一天也可以。而且對方放在U味上的現(xiàn)金流給貸款做了背書，借給你錢你也跑不了，這就是創(chuàng)新商業(yè)模式?！?/span>

而關(guān)于餐飲最重要的供應(yīng)鏈，金百萬也并不打算全靠自己做。金百萬除了自己采購?fù)馀c眾多供應(yīng)鏈企業(yè)合作，就是為了形成大規(guī)模采購勢能，讓合作的小餐飲企業(yè)享受跟規(guī)?；院笠粯拥墓?yīng)鏈價格。隨著營業(yè)額越來越大，金百萬供應(yīng)鏈的議價能力也越來越高，商家的成本優(yōu)勢更大。

“711在日本就成就了7家供應(yīng)鏈上市公司，它也全靠自己做供應(yīng)鏈。”鄧超認(rèn)為：“未來的商業(yè)一定是合作共贏的方式，中國傳統(tǒng)使用權(quán)所有權(quán)一體化思維亟待打破?！?/span>

求變從25年前開始

金百萬在2年多的轉(zhuǎn)型中，不斷打破傳統(tǒng)餐飲做法摸索出一條全新的商業(yè)模式，獲得了資本的認(rèn)可。從最新公布的股東名單來看，明星云集。聯(lián)想控股成員企業(yè)弘毅投資、北大方正、太平洋人壽、太平人壽、中科院、南京大學(xué)等直接或間接持股金百萬。這些明星資本看重的并不是金百萬這個傳統(tǒng)的烤鴨店品牌，看中的就是他的線上思路。

事實上，能在中國餐飲行業(yè)存活25年的金百萬，秘密之一就是勇于擁抱變化。這與金百萬掌舵者鄧超的經(jīng)歷密不可分。

鄧超的父母都在國家公安系統(tǒng)工作，在上個世紀(jì)80年代末，大學(xué)剛剛畢業(yè)的鄧超沒有選擇進入擁有“鐵飯碗”的體制內(nèi)，家人和朋友知道后大跌眼鏡，從此他被貼上“不務(wù)正業(yè)”的標(biāo)簽。第一次創(chuàng)業(yè)鄧超進入了外貿(mào)行業(yè)，在廣州遭遇合伙人背棄鎩羽而歸，在北京的一個車庫里支起了一家小餐館，這就金百萬的源頭。

如今時過境遷，北京發(fā)生了翻天覆地的變化，而這第一家在車庫餐廳依然開在原址。

2000年左右，餐飲業(yè)蓬勃發(fā)展，金百萬也搞起了加盟店收起加盟費。雖然都是加盟，但大多數(shù)加盟店并不“服管”，基本上拿了金百萬的品牌就自顧自的經(jīng)營，鄧超覺得金百萬積累起來的餐飲經(jīng)驗并沒有在加盟店得到好的運用，最終一批金百萬的加盟店倒閉了。

雖然賺到了加盟費，但鄧超開始質(zhì)疑傳統(tǒng)餐飲加盟這種商業(yè)模式。最終讓他決定徹底放棄加盟這種模式的是一家店。在周口經(jīng)營金百萬加盟店的夫妻由于經(jīng)營不善，店面很快關(guān)閉還賠了所有的積蓄，他們找到鄧超說，孩子上學(xué)都上不起了。鄧超當(dāng)即把當(dāng)初的加盟費退給了他們，從那個時候起，鄧超就決定讓金百萬放棄加盟的賺錢模式，找一個新的可以與其他商家合作共贏的商業(yè)模式。

直到移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展讓鄧超和金百萬覺得這是最好的工具。所以，走在了餐飲界革新的前列。

金百萬2014年度營收4.09億元、2015年度營收3.24億元、2016年1-9月營業(yè)收入2.28億元。雖然營業(yè)收入下降，但利潤持續(xù)上升，三個時間段凈利潤分別為1020.41萬元、3603.92萬元、2413.89萬元。

鄧超把這些歸功于線上外賣的輕模式，投入少利潤空間大。

“我們其實已經(jīng)不做烤鴨很久了！實際上現(xiàn)在我們的角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變成服務(wù)商，我們認(rèn)為就這種商業(yè)模式，盈利空間更大一。傳統(tǒng)中餐企業(yè)存在標(biāo)準(zhǔn)化難等一系列問題，盈利空間有限、發(fā)展速度慢。轉(zhuǎn)型之后，我們這個模式很輕，發(fā)展的也比較快，利潤空間也比較大，所以我們進入了資本市場能夠創(chuàng)造更大的價值。如果走純餐飲企業(yè)的商業(yè)模式，資本也沒有動力投資我們。”

實際上，金百萬新三板掛牌的主要依托就只有十家直營門店。之所以只留下這十家企業(yè)，目的在于留下金百萬的一個商業(yè)模式實驗田，而大部分的業(yè)務(wù)還是采用合作輕模式。

這樣的商業(yè)模式不無711影子，711采用的就是使用權(quán)跟擁有權(quán)分離的商業(yè)模式。711在日本擁有一萬九千家店，其中只有五百家店是直營店。這些直營店的職責(zé)就做商業(yè)模式的測試的，其它的店鋪都屬加盟店。711總部賦予這些加盟店，信息化的能力、運營的能力和資本的能力。把整個的合作者的競爭力提升，來創(chuàng)造更大的價值。

“我覺得711模式是特別好的模式，我希望借鑒它的模式，把我多年在餐飲業(yè)積累的經(jīng)驗，賦予我們的合作者。這樣我們的經(jīng)驗和資源，可以發(fā)揮更大的價值?！编嚦瑢ζ吠旧虡I(yè)評論說。

防患未然繼續(xù)求變

2015年中國外賣市場交易額達(dá)到450億，2016年達(dá)到1760億元，據(jù)測算2017年這個數(shù)字將達(dá)到2800個億。觀察美國和日本的外賣市場份額占餐飲行業(yè)的30%。中國僅僅占到5.8%，外賣還有較大的市場增量空間。

正是看到這樣的市場空間，金百萬大刀闊斧砍掉還在盈利的線下店鋪，重點發(fā)力外賣市場。但與眾多外賣平臺打法不同，金百萬沒有自建線上外賣平臺，作為三大平臺的重點合作對象，金百萬業(yè)務(wù)的發(fā)展較為依賴平臺方提供的流量。

鄧超認(rèn)為，自己建立平臺沒有太大意義，大量的技術(shù)開發(fā)費用人員維護費用會加大外賣成本，還是專業(yè)的人干專業(yè)的事情，和平臺進行利潤分成成本可控，利潤還更高，但他也有擔(dān)憂。雖然目前外賣平臺三足鼎立，金百萬可以獲得比較好的議價能力，接連傳出的外賣平臺合并傳言以及順豐收購百度外賣等消息讓他覺得不能單純依靠這些互聯(lián)網(wǎng)平臺。

最近，金百萬發(fā)起了一個聯(lián)盟，這個聯(lián)盟有20幾個品牌，在外賣領(lǐng)域可以掌控70%左右的流量，鄧超希望把聯(lián)盟打造成利益共同體，并借助它反向制衡外賣平臺的抽成。

“線下我弄了一塊非常大地，我們選擇餐飲每個品類中最好的品牌入住，其中一千一百平米做的是廚房，形式有點像線上美食城。我們一塊經(jīng)營，按照聯(lián)盟的游戲規(guī)則避免惡性競爭，把所有的成本攤到最薄?！编嚦f。

聯(lián)盟的名字還沒有取，但金百萬已經(jīng)開始借助聯(lián)盟做一些事情。他們最近與漢中地區(qū)的貧困縣進行合作，每年引進了當(dāng)?shù)氐墓鸹ā?/span>

鄧超說。“當(dāng)?shù)厝司鵆DP不足2000元，非常貧困。起初是當(dāng)?shù)乜h長找到我們，說當(dāng)?shù)貨]有別的資源，只有桂花，問我能不能采購一些桂花，讓老百姓多一點收入。”

金百萬于是聯(lián)系了聯(lián)盟中的眾多餐飲企業(yè)一同采購當(dāng)?shù)氐墓鸹?，推出時令菜——桂花炒雞蛋等美食。當(dāng)?shù)鼐用癫烧唤锕鸹ǐ@得幾十元的報酬，這樣就緩解了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟壓力。

從一家車庫支起來的小烤鴨店到新三板，金百萬從鄧超一人到擁有800多人的管理團隊和三千員工的集團。金百萬這25年不變的就是團隊的執(zhí)行能力。

鄧超認(rèn)為，任何一個商業(yè)模式理論上講都沒有壁壘，關(guān)鍵看你的團隊執(zhí)行力和整合力。“你們團隊能力強，那別人就不容易復(fù)制你，即使復(fù)制你也超越不過你?！?/span>

“過去干餐飲自己兩頭見不到光，勞作半天價值不高。自己織網(wǎng)、曬網(wǎng)、自己打魚的商業(yè)時代已經(jīng)過去，未來專業(yè)的人干專業(yè)的事，考驗的是企業(yè)合作、整合能力。

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