酒店餐飲部門在經(jīng)營和為客人提供服務(wù)的過程中，既要耗費一定的生產(chǎn)資料(物化勞動)，又要耗費一定的勞動時間(活勞動)，還要耗費其它的一些消耗。在財務(wù)核算中，上述消耗統(tǒng)稱為成本費用。根據(jù)現(xiàn)有的財務(wù)管理制度，又將成本費用具體分為營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用。根據(jù)經(jīng)營管理的需要，在實際工作中又往往根據(jù)成本費用的性態(tài)，將成本費用劃分為固定費用、變動費用兩類。在酒店餐飲規(guī)模一定的情況下，如何減少變動費用的支出成為酒店餐飲成本費用控制的關(guān)鍵，而在變動費用中，營業(yè)成本所占的比重最大，與餐飲經(jīng)營收益有直接的關(guān)系，因此控制變動費用支出的重要義意在于如何控制餐飲營業(yè)成本的支出。成本的高低直接影響酒店餐飲的經(jīng)營好壞，也對酒店的競爭能力產(chǎn)生巨大的影響，成本的高低也反映了酒店餐飲的經(jīng)營管理水平。

從酒店餐飲經(jīng)營情況的發(fā)展過程看，其變化特點是：酒店餐飲收入與客房收入相比呈現(xiàn)相對下降、成本率呈現(xiàn)不斷提高的趨勢。從X X酒店1989年-1999年11年的收入構(gòu)成可以看出：該酒店餐飲食物收入由1989年的593萬元(不包括服務(wù)費，下同)增長到1992年的862萬元，達到歷史最高峰，之后就呈現(xiàn)一種逐步下滑的局面;餐飲成本率的走勢基本上與餐飲收入走勢相反，由1989年的41.06%下降到1992年的35.15%，基本達到低點，之后就呈現(xiàn)上升的趨勢;而在同期，餐飲收入與客房收入的比例系數(shù)為1989年1.85，1991年為最高2.01;1992年為1.69，之后就逐年下降。到1999年下降到0.77。這種變化反映了目前酒店餐飲經(jīng)營的三大發(fā)展趨勢：一是酒店餐飲業(yè)高額利潤時代(或者是暴利時代)已經(jīng)結(jié)束，餐飲經(jīng)營的社會平均利潤時代(或微利時代)已經(jīng)來臨;二是非酒店餐飲業(yè)(或酒樓式餐飲經(jīng)營業(yè))的蓬勃興起，分流了酒店餐飲的部分客源;三是消費者消費心理逐漸成熟，量入為出，追求理性的消費行為。這些變化，都直接影響了酒店餐飲收入的提高。

在新的酒店餐飲形勢下，如何進行成本控制來增加酒店的餐飲收入呢?

第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區(qū)，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控制成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店(特別是高星級酒店)餐飲產(chǎn)品質(zhì)量和酒店服務(wù)質(zhì)量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現(xiàn)了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現(xiàn)在她為客人提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和各種菜肴的質(zhì)量方面，而不是體現(xiàn)在價格方面。

第二、酒店餐飲成本率應(yīng)是一個變動的概念，即根據(jù)餐飲形勢的發(fā)展變化隨時調(diào)整成本率，而不應(yīng)幾年甚至十幾年一貫制。據(jù)調(diào)查了解，目前酒店業(yè)餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關(guān)系。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展，競爭的激烈，餐飲業(yè)利潤正逐步進入社會平均利潤(或微利)時代，按高額利潤(或暴利)時代確定的酒店成本率很有必要做一番調(diào)整。比較可行的辦法是：通過適當調(diào)高成本率(或保持成本絕對額不變，降低銷售價格)，使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發(fā)揮酒店餐飲自身的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)、特色服務(wù)，做大餐飲市場，積極參于到與非酒店餐飲業(yè)競爭的行列，通過擴大營業(yè)收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。

第三、采取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構(gòu)成主要是原材料的采購價格和相關(guān)的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優(yōu)點，但也存在一定的弊端，其突出表現(xiàn)是：使用部門往往強調(diào)材料質(zhì)量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數(shù)量、質(zhì)量和價格的確定工作;其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數(shù)量和穩(wěn)定供貨等方面，盡量壓低采購價格;最后，成本控制經(jīng)理要監(jiān)督采購價格的執(zhí)行情況，并對成本進行動態(tài)管理，這樣才能為控制成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。

第四、作為餐飲產(chǎn)品的制造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，在菜式的設(shè)計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制成本支出的增長。

酒店成本控制是酒店是否贏利，贏利多少的重要條件之一。成本是企業(yè)競爭的主要手段，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的競爭主要是價格與質(zhì)量的競爭，而價格的競爭歸根結(jié)底是成本的競爭，在毛利率穩(wěn)定的條件下，只有低成本才能創(chuàng)造更多的利潤。成本可以為企業(yè)經(jīng)營決策提供重要數(shù)據(jù)。在現(xiàn)代企業(yè)中，成本越來越成為企業(yè)管理者投資決策、經(jīng)營決策的重要依據(jù)。成本增加不僅體現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)金流入的減少，而且還會使酒店的利潤率降低，競爭力下降。因此，降低成本就是酒店管理的關(guān)鍵所在。細節(jié)決定成敗，只有從細微處入手，控制好餐飲和客房的成本，才能達到利潤最大化。加強餐飲和客房管理應(yīng)從以下幾方面入手：

一、餐飲成本控制

眾所周知，餐飲企業(yè)的的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品等的原材料上，此項費用占變動成本中最大部分，那么如何才能有效的降低原材料的成本和損耗?那就是在采購、出入庫以及成本核算方面具有非常嚴格的流程和制度。餐飲成本是酒店成本管理的重點，對管理制定餐飲價格，吸引顧客，擴大銷售，增加效益有著重要作用。因此餐飲成本控制應(yīng)從以下幾方面入手：

1、建立原材料采購計劃和審批流程，加強進貨成本控制。

進貨成本控制在于對進貨數(shù)量和進貨單價的控制，著重于進貨單價的控制。各部門根據(jù)實際情況將本部門所需物品以采購申請單的形式，列明名稱、申購數(shù)量、規(guī)格等，交由采購部巡價，采購部巡價后，填寫好市場調(diào)查價格上呈酒店總經(jīng)理(或有關(guān)負責人)審批，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可購買。要建立采購比價制度，通過物品進行貨比三家，同等規(guī)格質(zhì)量多家報價，公開競爭并采取詢價，與市場比價、與同行比價，在保證質(zhì)優(yōu)的同時，爭取最優(yōu)惠的價格;拓寬物品進貨渠道，直接到產(chǎn)地、廠家采購，減少中間環(huán)節(jié);少買、勤買，要做到心中有數(shù)，每天需要多少原料就采購多少原料，遇到生意特別好的時候，就應(yīng)多去采購幾次;庫存的貨盡量用完再進,以免久放變質(zhì)。采購部門應(yīng)隨時了解市場信息及菜價的變化。對有些因季節(jié)或別的原因影響而容易漲價的原料，可以選擇那些較耐貯存的提前在低價時多采購一些，但一定要保存好。設(shè)計整桌套菜時，應(yīng)先想到冰柜里有那些貨。要先把存貨用上，不能讓冰柜里的原料放得時間太長。

2、建立嚴格的采購驗貨制度。

無論是供應(yīng)商還是采購購回的物品必須首先與庫房聯(lián)系，由庫房根據(jù)申購表驗收貨物。對于不符合采購申請表的采購，庫房人員有權(quán)拒收。供應(yīng)商或采購人員辦理入庫驗收手續(xù)后，庫管員應(yīng)開立入庫單，并將入庫單客戶聯(lián)交采購員或供應(yīng)商辦理結(jié)算。在驗收過程中庫房或使用部門有權(quán)對不符合要求的物品提出退貨要求，經(jīng)確認實屬不符的由采購人員或供應(yīng)商辦理退貨。購買、收貨和使用三個環(huán)節(jié)上的相關(guān)人員要相互監(jiān)督、相互合作，共同做好工作。對于有爭議的問題應(yīng)各自向上級報告協(xié)調(diào)解決。

3、加強出庫商品管理。

保管員發(fā)料應(yīng)按主管部門批準的領(lǐng)料單進行發(fā)料。

4、加強廢舊物資管理。

“酒店所有的東西都是寶”，每個月回收空酒瓶、廢紙盒，就是一個普通員工的工資。加強報廢物資、倉儲容器、廢料的變價收入管理。任何部門、任何人不能擅自處理，應(yīng)由物資管理部門負責人指定專人處理，收入均歸公司財務(wù)部門入帳。

餐飲業(yè)如何控制成本

近年來，隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢，餐飲企業(yè)在進行資金的再投入和地盤上擴張的同時，也要苦練內(nèi)功，加強企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制，通過強化內(nèi)部管理堵住餐飲企業(yè)的各種跑冒滴漏、控制成本達到降本增效的目的。

眾所周知，餐飲企業(yè)的的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效的降低原材料的成本和損耗，這些企業(yè)都有一個共同點：就是在采購、出入庫以及成本核算方面具有非常嚴格的流程和制度，現(xiàn)總結(jié)出以下幾點經(jīng)驗供大家參考：

應(yīng)制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，以控制采購成本

在餐飲行業(yè)，采購人員往往被員工暗地里稱為"肥差"，在一些制度體系不規(guī)范的企業(yè)采購人員"吃拿卡要"的現(xiàn)象很多，餐飲企業(yè)多為私營企業(yè)，家族式管理的居多，面對這些現(xiàn)象，許多老板就安排自己的親信來擔任采購職務(wù)，他們認為如果自己人也有問題好歹也是"肥水不流外人田"，而并沒有一套現(xiàn)代企業(yè)制度和監(jiān)督管理體制，對于每天到底應(yīng)該賺多少錢自己也不是很清楚，所以餐飲企業(yè)應(yīng)制訂以下采購制度：

1、建立原材料采購計劃和審批流程。

廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據(jù)本酒樓的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務(wù)部經(jīng)理并呈報總經(jīng)理批準后，以書面方式通知供貨商。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系。

財務(wù)部設(shè)立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務(wù)部經(jīng)理、物價員、庫管人員組成，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資，須附有經(jīng)批準的采購單才能報帳。

3、建立嚴格的采購驗貨制度。

庫存管理員對物資采購實際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標準與計劃以及報價，通過嚴格的驗收制度進行把關(guān)。對于不需要的超量進貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準采購的物品有權(quán)拒收，對于價格和數(shù)量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結(jié)束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員二次驗貨，并做記錄。對于外地或當?shù)毓┴浬趟┑幕铛r品種，當夜死亡或過夜(**夜)死損，事先與供貨商制訂好退貨或活轉(zhuǎn)死折價收購協(xié)議，并由庫管及海鮮池雙方簽字確認并報財務(wù)部。

4、建立嚴格的報損報丟制度。

對于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務(wù)庫管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報總經(jīng)理。對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。

5、嚴格控制采購物資的庫存量。

根據(jù)本酒樓的經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，如果庫存實現(xiàn)計算機管理可以由計算機自動報警，及時補貨;對于滯銷菜品，通過計算機統(tǒng)計出數(shù)據(jù)及時減少采購庫存量，或停止長期滯銷菜的供應(yīng)，以避免原材料變質(zhì)造成的損失。

6、建立嚴格的出入庫及領(lǐng)用制度。

制訂嚴格的庫存管理出入庫手續(xù)，以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調(diào)料、雜品等制訂不同的領(lǐng)用手續(xù)。

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