賽百味曾是世界餐飲特許經(jīng)營(yíng)500強(qiáng)中的老大，在全球110個(gè)國(guó)家及地區(qū)設(shè)立門店超44000家，被美國(guó)《企業(yè)家》雜志更評(píng)其為連鎖加盟系統(tǒng)第一名。

但是，近幾年賽百味公布的數(shù)據(jù)顯示，賽百味的擴(kuò)張道路似乎出現(xiàn)了巨大的困難。2014年開始，賽百味走向大規(guī)模虧損；2015年，賽百味于美國(guó)本土開911家店，卻關(guān)閉877家；2016年，又關(guān)了359家店，遭遇歷史首次店鋪負(fù)增長(zhǎng)。

看著這些令人心驚的數(shù)據(jù)，參某不禁思考：這個(gè)以擴(kuò)張速度聞名全球的快餐界巨頭，為何會(huì)在加盟之路上窘迫至此？

1、50年擴(kuò)店44000余家

大規(guī)模擴(kuò)張之后關(guān)店不斷

賽百味（Subway）是一間起源于美國(guó)的跨國(guó)快餐連鎖店，主要販?zhǔn)廴髦魏蜕忱?，是世界上擴(kuò)張最快及最大的單一品牌連鎖店。

1965年，17歲的弗累德·德盧卡聽取好友彼得·巴克的創(chuàng)業(yè)建議，并在其1000美金的資助下，在康州的布里奇波特開了一家主營(yíng)三文治的餐廳。令弗累德·德盧卡沒(méi)想到的是，第一家店的生意出奇之好。于是，他很快推出第二家店，并且從此在追求門店規(guī)模的道路上一去不回頭。

到1987年，賽百味連鎖加盟店的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1000家，到1991年達(dá)到5000家，1995年達(dá)到10000家。2011年6月，這個(gè)以經(jīng)營(yíng)三明治為主的國(guó)際快餐巨頭在全球98個(gè)國(guó)家內(nèi)擁有近3.5萬(wàn)家店鋪，比行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞多出1012家，成為國(guó)際速食業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的大佬。 于是，賽百味開始規(guī)劃開10 萬(wàn)家門店的瘋狂計(jì)劃。

隨后幾年，賽百味在擴(kuò)張之路上越走越遠(yuǎn)。巔峰時(shí)期，賽百味在僅有1 家直營(yíng)店的情況下，在全球110個(gè)國(guó)家及地區(qū)擴(kuò)展了約 4.4 萬(wàn)家門店。

然而，這一切在2014年發(fā)生了變化。2014年，賽百味的銷售下跌已經(jīng)高達(dá)3.3%（大約4億美元），單店銷售額從2013年的49萬(wàn)美元下滑到47.5萬(wàn)美元。也就是在這一年，他把保持了七年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第三位；全美第二大規(guī)模餐飲連鎖的地位，也被星巴克趕超過(guò)去了。

2015年7月份，賽百味代言人Jared Fogle被爆出性丑聞；2015年9月份，賽百味創(chuàng)始人弗累德·德盧卡因病逝世。此后，賽百味的全球擴(kuò)張計(jì)劃變得越發(fā)困難。2015年，賽百味于美國(guó)本土開911家店，關(guān)閉877家；2016年，又關(guān)了359家店，遭遇歷史首次店鋪負(fù)增長(zhǎng)。

2、沉迷于快速擴(kuò)張

加盟系統(tǒng)管理不善

成立50年，在全球110個(gè)國(guó)家及地區(qū)開店44000余家門店。賽百味的數(shù)據(jù)無(wú)疑是令人驚嘆的，他也因此被美國(guó)《企業(yè)家》雜志更評(píng)其為連鎖加盟系統(tǒng)第一名，成為世界餐飲特許經(jīng)營(yíng)500強(qiáng)中的老大。

從參某整理的時(shí)間線來(lái)看，賽百味的失利似乎與丑聞和領(lǐng)導(dǎo)者變更有莫大關(guān)系。事實(shí)上，賽百味遭遇滑鐵盧，更多源于其模式上的潛在危險(xiǎn)。

賽百味現(xiàn)在在全球有超過(guò)44000家分店，美國(guó)本土多達(dá)27000多家。賽百味的門店幾乎遍布美國(guó)各地，加油站、動(dòng)物園、各類學(xué)校、部隊(duì)軍營(yíng)都能看到賽百味的身影。這些門店，毫無(wú)例外，全是加盟店。事實(shí)上，賽百味的直營(yíng)店鋪僅僅只有一家。

賽百味在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，最為人詬病其擴(kuò)張中的貓膩--比如加盟商中擁有眾多缺乏餐飲經(jīng)驗(yàn)的年輕夫婦。和其他的快餐巨頭相比，賽百味的加盟費(fèi)用只需要1-1.5萬(wàn)美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬(wàn)美元。而賽百味的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，卻需要加盟商投資至少100萬(wàn)美元。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于很多加盟商來(lái)講，賽百味是低門檻的創(chuàng)業(yè)方式。

低門檻的加盟制度，使得賽百味在開店的速度上獨(dú)占鰲頭。然而，這些缺乏經(jīng)驗(yàn)和資源的加盟商，往往難以掌握經(jīng)營(yíng)餐廳的奧秘所在。再加上賽百味高達(dá)12.5%的營(yíng)收抽點(diǎn)（品牌使用費(fèi)用8%，宣傳費(fèi)用4.5%）。除此之外，賽百味在供應(yīng)鏈條上的能力也比同等級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)得差一些。賽百味總部要求加盟店進(jìn)行“獨(dú)立采購(gòu)合作”，可是全球只有5家這樣的供應(yīng)商。這意味著，這5家門店需要負(fù)責(zé)區(qū)全1100個(gè)國(guó)家及地區(qū)的4萬(wàn)家門店的供應(yīng)！結(jié)果，物流鏈過(guò)于漫長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)慢，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)程緩慢、成本過(guò)高，使得很多加盟商苦不堪言。

當(dāng)市場(chǎng)對(duì)于三明治的熱度降低的時(shí)候，壓力就大多轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。以至于需要不斷地通過(guò)和解解決加盟商的抗議。

同時(shí)，賽百味對(duì)加盟商的服務(wù)不到位，也導(dǎo)致了加盟商對(duì)總部的要求難以快速執(zhí)行到位。

2015年，賽百味曾經(jīng)調(diào)整過(guò)2次logo。而在2016年中旬，賽百味又再一次對(duì)logo進(jìn)行升級(jí)調(diào)整。然而，賽百味全球44000家門店更換門頭的速度卻不統(tǒng)一。

在美國(guó)官網(wǎng)已經(jīng)更新了新logo的情況下，至今賽百味的中國(guó)官網(wǎng)仍然使用舊logo。當(dāng)餐飲這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)也開始比拼時(shí)間效益的時(shí)候，賽百味品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現(xiàn)在超過(guò) 10 個(gè)月的時(shí)間里，都沒(méi)能從美國(guó)傳到中國(guó)。

從logo升級(jí)的事件上，參某便難以對(duì)賽百味的加盟系統(tǒng)產(chǎn)生信心。

3、用“減重111斤”的勵(lì)志故事

撐起“健康”的偽標(biāo)簽

長(zhǎng)期以來(lái)，賽百味一直以“新鮮”和“健康”定義自己。賽百味一直暗示消費(fèi)者，自家產(chǎn)品是健康的。賽百味曾經(jīng)做過(guò)卡路里對(duì)比，但因顧客對(duì)數(shù)據(jù)不夠敏感，取得的效果非常有限。一直到賽百味講了一個(gè)“勵(lì)志”的故事，賽百味才真正扛起了健康三明治的大旗。

有一個(gè)名叫Jared Fogle“大胖子”，讀大學(xué)時(shí)體重高達(dá)197公斤，他不止一次嘗試過(guò)節(jié)食減肥，都以失敗告終。2000年，一次偶然機(jī)會(huì)，他嘗試每天只吃兩個(gè)賽百味的三明治，堅(jiān)持了一年后，成功地減掉了111斤！

減了111斤！他的勵(lì)志故事迅速在媒體走紅，賽百味也把握機(jī)會(huì)，邀請(qǐng)他擔(dān)當(dāng)品牌代言人！此后的15年，Jared Fogle成為賽百味廣告里不可或缺的一部分，也成為賽百味健康標(biāo)簽的重要背書。一直到2015年7月，Jared Fogle因?yàn)樾猿舐劚毁惏傥斗艞墶?/span>

在賽百味看來(lái)，他們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時(shí)代早已不是如此了。盡管消費(fèi)者對(duì)于健康的追求沒(méi)有改變，但他們對(duì)于健康的理解卻在不停升級(jí)。當(dāng)賽百味還在一味標(biāo)榜低卡路里的時(shí)候，他們的需求卻早已變?yōu)椤坝袡C(jī)、無(wú)添加、非轉(zhuǎn)基因”。反觀賽百味的門店，燈光并不明亮，有些甚至比較昏暗，食材一樣樣攤在那里，讓人覺得不太衛(wèi)生。

除此之外，賽百味“偽健康”的標(biāo)簽也一次次被消費(fèi)者打臉！加州大學(xué)曾在美國(guó)做過(guò)一項(xiàng)研究，賽百味三明治平均含有787卡路里，而麥當(dāng)勞的則為572卡路里。在賽百味用餐的人平均攝入食鹽2149mg，在麥當(dāng)勞則是1829mg。在消費(fèi)者呼吁使用無(wú)抗菌素豬肉的市場(chǎng)需求下，麥當(dāng)勞承諾能夠在兩年內(nèi)解決，賽百味卻說(shuō)“它挺費(fèi)時(shí)間的”。

而隨著市場(chǎng)上提倡健康理念的餐廳越來(lái)越多，賽百味的“健康”標(biāo)簽逐漸便失去了吸引力。

4、忽略市場(chǎng)變化和需求

蝸牛般的反應(yīng)速度

賽百味在開店拓張的道路上越走越快，但在市場(chǎng)反應(yīng)上卻慢得出奇！

賽百味的產(chǎn)品戰(zhàn)略是如今大行其道的“單品制勝”。賽百味的產(chǎn)品單一、制作流程簡(jiǎn)單，從食材到制作都毫無(wú)技術(shù)難度，而且毛利率高達(dá)50%，是名副其實(shí)的加盟好項(xiàng)目。

然而，賽百味的產(chǎn)品和流程，在過(guò)去50年內(nèi)幾乎沒(méi)有太大的變化。賽百味不厭其煩地提供配方簡(jiǎn)單、口味單一的三明治，絲毫沒(méi)有考慮到消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的需求。甚至在牛油果醬、鷹嘴豆蓉早已泛濫成為美國(guó)快餐市場(chǎng)的標(biāo)配時(shí)，賽百味才將其當(dāng)做新品引進(jìn)。

對(duì)消費(fèi)者口味需求的不關(guān)注，只是其市場(chǎng)反應(yīng)慢的一個(gè)癥狀而已。賽百味的重度拖延癥還體現(xiàn)在過(guò)遲進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用時(shí)代。

20世紀(jì)末，互聯(lián)網(wǎng)及個(gè)人電腦的普及，使得美國(guó)連鎖餐廳開始挖掘外賣市場(chǎng)。以麥當(dāng)來(lái)、肯德基未收的西式快餐率先建立了自助品牌訂餐系統(tǒng)。而在智能手機(jī)普及的前期，他們也推出了可在線支付的訂餐APP。短短幾年的發(fā)展，肯德基、麥當(dāng)勞的訂餐app已然十分完善，線上線下營(yíng)銷相互結(jié)合，混得風(fēng)生水起。

當(dāng)是賽百味卻遲遲沒(méi)有啟動(dòng)外送業(yè)務(wù)。直到2016年6月，賽百味才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負(fù)責(zé)公司和消費(fèi)者的溝通渠道，以期提升顧客體驗(yàn)和服務(wù)的個(gè)性化。

慢人一步的市場(chǎng)反應(yīng)，使得賽百味逐漸失去了年輕消費(fèi)群體，并被打上“老舊”的標(biāo)簽。

參某說(shuō)

賽百味的快速發(fā)展曾經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)神話。其創(chuàng)始人弗累德·德盧卡曾表示：他希望用極快的開店速度占領(lǐng)市場(chǎng)，搶占消費(fèi)者的心智，塑造品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

誠(chéng)然，快速的擴(kuò)張策略為賽百味打下了龐大的江山。但是，其背后所體現(xiàn)的問(wèn)題，諸如產(chǎn)品單一、供應(yīng)鏈薄弱、品牌特性不顯、市場(chǎng)反應(yīng)滯后，也成為阻礙賽百味正常發(fā)展的絆腳石。為此，他們付出了沉重地業(yè)績(jī)代價(jià)。

于是，賽百味CEO蘇珊·格雷科(Suzanne Greco)稱：“為了滿足消費(fèi)者的新口味，我們正在做一些激動(dòng)人心的變化。”參某希望這次她說(shuō)到做到，否則這營(yíng)收下跌的趨勢(shì)怕是難以逆轉(zhuǎn)。

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