根據(jù)中國餐飲行業(yè)協(xié)會調查數(shù)據(jù)，中國餐飲企業(yè)人才結構大專以上比例不超過3%，人才流動性在所有行業(yè)里排在前3名。中國餐飲企業(yè)重視人才培養(yǎng)的比例不超過3%，引進現(xiàn)代餐飲管理模式的也不超過3%。

而在這些大數(shù)據(jù)之下，餐企面臨的實際管理問題則是：高薪經(jīng)理缺少職業(yè)精神，大堂主管缺少服務經(jīng)驗；餐廳人員流動性大，員工跳槽頻繁；菜品口味變化無常，客戶滿意度直線下降；廚房管理混亂，點菜組和傳菜組矛盾不斷；員工服務意識不強，服務效率低下，客戶經(jīng)常投訴；老板越來越忙，凡事親力親為……

一切的一切，都是人的問題。

烏合之眾不能成事，不學無術者難當責任，士氣低落的餐廳難以客似云來、財源廣進。而要提升員工的效能，就必須重視人才培養(yǎng)與培訓。

有的餐飲企業(yè)在員工培訓上花了功夫，自己研發(fā)出一套培訓辦法，但效果不明顯；還有很多餐廳缺乏內部培訓的能力，就只能尋求外部講師，但這種方式成本較高，對于需要持續(xù)漸進地培訓難以做到。

因為針對性強、有系統(tǒng)性易掌控，許多知名餐企還是以內部培訓為主要的培訓手段。管理者如果理解了名企的培訓經(jīng)驗，結合自身實際情況靈活運用，相信可以大大提升企業(yè)的運行效能。

招式一：分級培訓，與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動 

代表企業(yè)：海底撈 

海底撈一直以服務作為品牌核心，其曾經(jīng)公布的全套培訓體系也讓業(yè)界矚目。其中的細則不再贅述，但今天筷玩思維（ID：kwthink）要說說其中的體系邏輯。

一般的餐廳培訓，往往是老總培訓店長，店長培訓領班，領班培訓員工，經(jīng)過層層傳遞，最后效果離最初的目標和理念都很可能相差甚遠。

海底撈搭建了一個培訓體系，從初級員工、中級員工、領班到大堂經(jīng)理，每個級別都有培訓。

海底撈的新員工是由片區(qū)人事部負責統(tǒng)一招聘、集中培訓，在系統(tǒng)內挑選一名最優(yōu)秀的培訓人員做培訓工作；對于中層如大堂經(jīng)理，主要通過考核制度學習更高一層的溝通技巧；對于管理者如店長，則要求門店45個崗位必須全部都通曉。培訓的一個重要功能是讓上級發(fā)現(xiàn)最有潛力成為管理者的人。

培訓體系還與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動，沒有通過培訓考核就不能升遷并拿到更高的薪酬。

招式二：專業(yè)人才引進門，各部門負責人應該是老板的老師

代表企業(yè)：西貝 

由于對廚師烹調技能的培訓非常重視，西貝經(jīng)常派青年廚師去外地學習實踐，還經(jīng)常邀請全國各地的各式名廚，在西貝店現(xiàn)場傳授絕技。

對公司管理人員的再培訓，也是西貝重要的管理方式。

賈國龍說：“各職能部門的負責人應當是各自領域的專家，是老板的老師?！?/span>

于是引入外來人才是賈國龍極為重視的手段，西貝經(jīng)常聘請有關專家學者講授市場經(jīng)濟理論和最新的企業(yè)管理知識，使管理人員把握市場動態(tài)，以市場為導向調整經(jīng)營管理思路和決策。

招式三：老帶新，邊學邊用，培養(yǎng)合格接班人 

代表企業(yè)：麥當勞 

與許多企業(yè)先培訓再上崗的做法不同，麥當勞的新員工一入職就走向工作崗位，每名新員工都由一名老員工帶著，一對一訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。

麥當勞新員工從第一天進店，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，工作和培訓合二為一。

在麥當勞看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化——麥當勞QSCV黃金準則（質量Quality、服務Service、清潔Clean和價值Value）逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

效果的另一個保證就是對“師傅”的考核。

如果沒有培養(yǎng)出自己的接班人，老員工就不能提級晉升，這一原則非常實用，各個級別麥當勞的管理者都必須在培訓自己的繼承人上花相當?shù)闹橇蜁r間，如此機制導向，使得麥當勞的每個餐廳都成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，麥當勞的員工也因此快速成長。

招式四：高密度培訓、多種形式寓教于樂

代表企業(yè)：樂凱撒 

連鎖餐飲對服務的流程管控標準化、有效的團隊培養(yǎng)模式的需求更加迫切。

在披薩連鎖餐廳樂凱撒內部，每月都有不少于20場的培訓，除了周末和節(jié)假日，從單店到儲備干部再到管理組，基本每天都有4小時的培訓時間。

創(chuàng)始人陳寧會帶領團隊去王品、香舍法式餐廳等同行餐廳體驗好的服務、包下私人影院看勵志電影《當幸福來敲門》、聽俞敏洪的講座……

樂凱撒有大量年輕的管理人員，還有幾個店的店長是96年生人。把培訓當做團隊建設來做，多種形式寓教于樂，比死板的填鴨式培訓更適合年輕團隊。

招式五：提倡“身心并修”，統(tǒng)一培訓后輸送故鄉(xiāng)

代表企業(yè)：呷哺呷哺 

呷哺呷哺有一套“思想、語言和行動”三位一體的綜合培訓理念，類似于新儒家管理思維中所提倡的“身心并修”，旨在讓員工首先達到把企業(yè)當成自己家的境界。

呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟認為，人的思想是最難塑造的，而一旦塑造起來將很難輕易改變，所以其對于員工的人格與尊嚴給予絕對尊重，對于他們的合理訴求給予及時的答復，對于他們的品德給予高度的信任，通過三個給予，確立員工高度的企業(yè)認同感，使之愿意在呷哺呷哺的企業(yè)培訓中充分吸收知識。

筷玩思維注意到，其中一個最具特色的亮點，就是呷哺呷哺的“送人才回故鄉(xiāng)”計劃。

賀光啟來到中國大陸投資，堅持的是本土化的思想，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進行統(tǒng)一培訓，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長、做主管等進行新店的運營。

這一策略得人心又有效率，直接保障了呷哺呷哺的快速拓店能夠不掉鏈子。

招式六：設計長線培養(yǎng)計劃，以伙伴理念降低流失率

代表企業(yè)：星巴克 

餐飲員工的起薪不高，特別是新入職者，在職業(yè)培訓中如何讓他們看到未來就很重要。星巴克的做法是，不斷開發(fā)設計多個“計劃”，在體系中創(chuàng)造機會。

如“尋找星未來”計劃，就像參加訓練營一樣，全國各地門店員工會在業(yè)余參加這個活動，提出工作中的問題，再提出解決方法，再通過實踐檢驗，公司高管們每年來擔當評委，評出最佳團隊。

2015年是星巴克在中國推出“伙伴識天下”計劃，開放20個門店伙伴名額前往新加坡交流工作一年，另外也提供國內各城市輪崗的機會，讓“伙伴”們既滿足了旅行的需求又可以好好工作，還可以對其它區(qū)域的星巴克文化有所了解。

所謂“伙伴”也是星巴克的獨特用人理念，在星巴克，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，伙伴第一，其次是顧客，最后才是股東。

星巴克每年要開400到500家店，伙伴的計劃，讓星巴克員工流失率降低，更利于滿足星巴克快速開店時對人員的需求。

招式七：全面培訓，不定期談心，把大眾點評當教材 

代表企業(yè)：外婆家 

外婆家在放養(yǎng)式人才管理的基礎上，也有專門的培訓機制，定期組織員工、干部培訓，對其進行文化、技能、素質等全面培訓。

吳國平有時候會親自去和員工“談心”，對中層以上管理崗位，吳國平至少每年每人進行三次談話，并且是不定期安排，防止員工提前準備，這樣可以了解員工的真實感受。

從2005年大眾點評進入杭州，外婆家成為點評的第一批簽約商戶。從此，外婆家每年都跟大眾點評合作，一年兩次編撰用戶的點評合集作為內部員工培訓的教材——這種方式既有一定的時效性，又有統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。

吳國平說：“對于外婆家來說，這是最好的培訓教材，每年我們都會把新編入的用戶點評發(fā)給員工，我們一直非常重視網(wǎng)友貢獻的內容，因為這是最真實的信息，對我們改進產(chǎn)品和服務有非常大的幫助。”

結語 

《第三次浪潮》作者托夫勒曾在著作中強烈表達觀點：“現(xiàn)在需要的是培訓、培訓、再培訓。培訓甚至可能成為第三次浪潮中的最大產(chǎn)業(yè)之一，成為一個重要的出口產(chǎn)業(yè)?！?/span>

在國外企業(yè)管理中，將生產(chǎn)效率與員工素質（培訓可以提高素質）的關系用此公式表示：P=CM。

P指生產(chǎn)效率，C指員工素質或員工的合格條件，M指激勵，即生產(chǎn)效率是合格員工與有效管理方式的積。要提高組織的效率，培訓的作用不可忽視。

培訓需要花錢，有時效果并非立竿見影，也不能直接產(chǎn)生利潤，所以大多時候被企業(yè)忽視了。但在激烈的競爭下，也有企業(yè)清晰地認識到培訓的重要性、必要性，紛紛利用自身條件開發(fā)培訓，進而提升企業(yè)的全員素質，提升企業(yè)的生存力，特別是更加依賴人力的餐飲業(yè)。

在上述名企在還不是名企的時候，它們就已經(jīng)開始摸索如何進行培訓，至今已經(jīng)形成適合各自企業(yè)文化、品牌特色的培訓理念和模式。

那么，你的培訓計劃開始了嗎？