移動互聯(lián)時代，雇傭制結(jié)束，餐飲行業(yè)也在與時俱進(jìn)，進(jìn)入新餐飲、新合伙、新股權(quán)時代。

在這樣的環(huán)境下，股權(quán)制度做好了，有利于吸納合伙人，有利于激勵團(tuán)隊(duì)，健康的股權(quán)架構(gòu)也有利于公司融資，成就的是一個個的創(chuàng)業(yè)故事。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的成功離不開其合伙人制度，其合伙人模式被業(yè)界稱為超級模式！對于我們餐飲行業(yè)有什么啟發(fā)？

阿里的合伙人制度是從1999年就開始執(zhí)行的理念，并于2010年7月正式確立。

阿里給他們的這種合伙人關(guān)系命名為“湖畔合伙人”（馬云及合伙人首次會議在湖畔花園小區(qū)舉行的，故此命名），阿里將文化看成其最重要、最根本的財富。

也是為了傳承公司的文化，確保公司使命、遠(yuǎn)景和價值觀的可持續(xù)性，這種合伙人關(guān)系被最終以協(xié)議的形式確定下來。

最初，正式確定的湖畔合伙人為28人，后來又變成27人。

有人認(rèn)為最初的十八羅漢也是合伙人，但是，他們不是真正意義上的湖畔合伙人，十八羅漢中真正成為湖畔合伙人的實(shí)際上只有7人。

截止到2017年，阿里公布的最新湖畔合伙人為36人。

湖畔合伙人制度打造102年的企業(yè)

湖畔合伙人中，有創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員、有后來進(jìn)入公司一步步成長起來的管理人員、也有從外部引進(jìn)的專業(yè)管理人才。湖畔合伙人變動一般有三類情況：

1、每年現(xiàn)任的湖畔合伙人可以提名、選舉新合伙人候選人 

但要想被提名，需要滿足一個約定條件：

（1）人品無重大缺陷；

（2）在阿里工作滿5年；

（3）對阿里的發(fā)展有積極貢獻(xiàn)；

（4）高度認(rèn)同阿里的使命、愿景和價值觀，阿里企業(yè)文化傳承者。

在被提名成為湖畔合伙人候選人之后，并不是馬上進(jìn)行投票，而是先要進(jìn)行為期一年的考察期。 

只有在考察期過后，才可以進(jìn)行合伙人投票，并且得票數(shù)不得低于75%  ，湖畔合伙人是按照一人一票的方式進(jìn)行的。

成為湖畔合伙人之后，還需要滿足一個條件任期內(nèi)必須持有一定數(shù)量的阿里股票。 

2、違反湖畔合伙人標(biāo)準(zhǔn)被除名

如果現(xiàn)任的湖畔合伙人出現(xiàn)嚴(yán)重的不當(dāng)行為或工作過失，沒有踐行阿里的文化，不持有阿里股票等，會被從湖畔合伙人中除名，但這個除名也需要投票，投票超過半數(shù)，就被正式除名了。

3、因離職、正常退休、死亡等原因而正常退出 

如果某湖畔合伙人退休，但鑒于其對公司的重大貢獻(xiàn)，可以授予榮譽(yù)合伙人，但不再享有湖畔合伙人的權(quán)利。

而不受離職、退休影響的，就是永久合伙人，目前的永久合伙人只有兩人：馬云、蔡崇信。

湖畔合伙人制度的執(zhí)行機(jī)構(gòu)是合伙人委員會，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。

由合伙人委員會負(fù)責(zé)合伙人會議的召集、合伙人的選舉投票等。

合伙人委員會，每三年進(jìn)行一次改選，可以連選連任，每次候選人為現(xiàn)任合伙人+3名新的候選人，獲得票數(shù)最少的3人則落選合伙人委員會委員。

湖畔合伙人制度是為了確保阿里文化的傳承而建立的，所以從企業(yè)經(jīng)營的角度上，也需要實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，阿里，做到了。

傳統(tǒng)的公司治理，股東是依據(jù)持股比例而提名董事候選人，最終形成董事會對公司的經(jīng)營進(jìn)行決策、并掌管公司事務(wù)。

但阿里的董事候選人提名權(quán)并不是依據(jù)持股比例確定的，而是進(jìn)行了特殊約定，也就是同股不同權(quán)。

湖畔合伙人可以提名董事會半數(shù)以上的董事人選，并且，在公司因任何原因而導(dǎo)致董事會成員中合伙人提名的董事不足半數(shù)時，合伙人可以額外再提名，直至超過半數(shù)！ 

如果董事會中有董事在任期結(jié)束前離職，不管這個董事是否合伙人提名的，合伙人都有權(quán)任命臨時董事（過渡董事）直至召開股東大會。

因?yàn)槿蚊滦枰蓶|大會通過，如果合伙人提名的董事未獲得股東大會通過，合伙人可以繼續(xù)提名，直至通過。 

但是，董事提名也是可以修改的，不過修改董事提名需要董事會全部獨(dú)立董事的同意，或者股東大會表決權(quán)的95%以上同意。  

湖畔合伙人在控制了董事會之后，為了對股東大會也有一定程度的控制權(quán)，也進(jìn)行了一些約定。

阿里的湖畔合伙人，在公司作為一個職務(wù)存在，類似公司顧問，合伙人身份沒有固定工資（但其所任職的其他崗位，作為員工身份享有工資薪酬，如副總裁），但享有公司獎金，這個獎金與管理層獎金屬于一個性質(zhì)，稅前列支，作為公司的管理費(fèi)用。

湖畔合伙人與董事會，哪個職級更高？其實(shí)，并沒有絕對意義上的高下之分。

湖畔合伙人全部屬于公司管理層，且持有一定比例的阿里股票。

作為公司管理層，其要遵守和執(zhí)行董事會的決議，作為公司的股東，其有權(quán)利提名董事參與、影響董事會，但湖畔合伙人是公司的小股東，由掌握董事會半數(shù)以上董事的提名權(quán)，基本上控制了董事會。

做百年企業(yè)，需要創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對企業(yè)注入健康、持續(xù)的文化基因。馬云也說了，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)就是要做102年的企業(yè)！  

4個 案例：健全的合伙人制度重要性

失敗案例1:百年老店面臨倒閉，竟因股東內(nèi)訌？  

這家叫Rao's的餐廳從1896年在紐約開張，已經(jīng)超過100年來。這100年來，餐廳都由創(chuàng)辦人家族經(jīng)營，美國前總統(tǒng)柯林頓更是這間餐廳的?？汀?/span>

但是這家號稱全世界最難訂的餐廳Rao's，卻意外的傳出擁有餐廳和食品公司的股東們陷入家族糾紛，可能面臨分裂，最嚴(yán)重的話有可能要關(guān)店了。

 Rao's為了要維持質(zhì)量所以全美只有三家分店，主要的盈利來自食品公司。但是因?yàn)槔鏇_突，最近內(nèi)部發(fā)生內(nèi)斗，并且上了法庭。

一個內(nèi)斗導(dǎo)致餐廳面臨關(guān)門，這如狗血影視劇一般的劇情卻在餐飲行業(yè)活生生地發(fā)生了。這正印證了很多不合伙開餐廳的原則：不要和親戚合伙開餐廳。

失敗案例2：真功夫兄弟反目成仇  

1994年，蔡達(dá)標(biāo)、潘敏峰（潘宇海的姐姐、蔡達(dá)標(biāo)前妻）出資4萬加入，潘宇海占股50%，蔡達(dá)標(biāo)夫婦各占股25%。2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。

真功夫的內(nèi)斗由此開始，2015年12月14日，蔡達(dá)標(biāo)14%股權(quán)拍賣，這長達(dá)4年的蔡潘之爭終于告一段落。

這長達(dá)4年的內(nèi)斗已對真功夫的發(fā)展產(chǎn)生了一系列的負(fù)面影響：

1、IPO上市受阻延遲。  早在06年蔡達(dá)標(biāo)就宣稱上市計(jì)劃，真功夫原計(jì)劃借殼港股福記食品上市，但蔡春紅2011年表示，公司已暫緩上市計(jì)劃。

2、管理層流失。  還未等蔡達(dá)標(biāo)案件宣判，受家族內(nèi)斗影響，獲公司期權(quán)的高管多數(shù)已離職，原本30個高管，只余七八人。

3、公司經(jīng)營業(yè)績下滑， 估值下跌。  

2010年，真功夫門店數(shù)為380家左右，評估機(jī)構(gòu)對真功夫給出的估值是21億元；而2015年，真功夫門店數(shù)量達(dá)600家，估值僅為15億。

成功案例1：張勇回購海底撈 股份  

1994年，四個要好的年青人在四川簡陽開設(shè)了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店，4個人各占25%的股份。后來，這四個年青人結(jié)成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。

后來，張勇通過內(nèi)部回購的方式，解決了股權(quán)均分的創(chuàng)業(yè)者天花板的問題，這一方面得益于海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實(shí)，另一方面也得益于施永宏的大度、豁達(dá)與忍讓。

這一股權(quán)分配的改革避開了可能的股東矛盾的風(fēng)險，將海底撈從家族企業(yè)管理轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化流程的企業(yè)管理，奠定其未來的發(fā)展。

成功案例2：云味館的頂層設(shè)計(jì)  

云味館3年70家店成為深圳品類冠軍，總結(jié)成功首要元素就是頂層設(shè)計(jì)：合伙人制。  

打造企業(yè)組織力的首要原則就是做好頂層設(shè)計(jì)，找到合適的合伙人。 第一，合伙人的性格最好跟老板互補(bǔ)。第二，要和老板有不同的知識結(jié)構(gòu)，取長補(bǔ)短。有理想，志同道合，相互信任，這是云味館對合伙人的標(biāo)準(zhǔn)。

云味館現(xiàn)在有三大合伙人，三小合伙人，未來也計(jì)劃有很多合伙人加入，而這些合伙人都是內(nèi)部培養(yǎng)的。

在云味館，每一家店面都是一家獨(dú)立的公司，晉升為合伙人的員工，除了薪資、獎金、還可以享受到分紅等股東權(quán)益。

合伙人根據(jù)入職時間不同、崗位不同、貢獻(xiàn)不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2%到10%不等，普通合伙人可以通過努力，晉級為核心合伙人。

因?yàn)橛辛嗣拙€學(xué)院和合伙人制，云味館就沒有設(shè)定普通企業(yè)的KPI指標(biāo)，而是靠文化和愿景的內(nèi)在驅(qū)動，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

合伙人制度需要避開的5大雷區(qū)

合伙人機(jī)制不會在每個企業(yè)中都能落地成功，這當(dāng)中有適不適合的問題，也有合伙人機(jī)制運(yùn)作中必須要防范的風(fēng)險、要避免的誤區(qū)。否則可能會給企業(yè)帶來預(yù)想不到的麻煩。

1、合伙人機(jī)制一旦失敗，會導(dǎo)致公司分裂

在所有可能導(dǎo)致的問題中，最令人悲傷的可能就是因?yàn)橐牒匣锶?，不但沒有讓公司發(fā)展壯大，反而因?yàn)橐庖姴缓匣蚱渌麊栴}導(dǎo)致合伙關(guān)系破裂，進(jìn)而導(dǎo)致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。

2、切忌走入“合伙人就是多發(fā)點(diǎn)錢”的誤區(qū)  

如有些企業(yè)即便給了合伙人股權(quán)，也只是享有一定的分紅權(quán)，并沒有匹配相應(yīng)的參與公司經(jīng)營決策的權(quán)利，合伙人只有在每年分紅時才意識到自己是合伙人。

3、把人力資本與物質(zhì)資本的對等合作變成“唯人力資本論”，誤入歧途  

筆者認(rèn)為，在目前這個初始階段，合伙人機(jī)制應(yīng)該強(qiáng)調(diào)人與物質(zhì)資本的對等合作、參與分配、共同經(jīng)營，而不是凡事人為本。

4、合伙人變成老板，坐享其成，造成公司內(nèi)部只分享不創(chuàng)造的心理 

在企業(yè)內(nèi)開發(fā)合伙人機(jī)制，目的是激發(fā)認(rèn)同事業(yè)、有能力的人持續(xù)貢獻(xiàn)，使得組織得以持續(xù)發(fā)展。

5、不尊重合伙人意愿，把合伙人制變成捆綁人才、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的手段

合伙人機(jī)制是在企業(yè)有預(yù)期收益、有穩(wěn)定基礎(chǔ)的情況下，凝聚有共同事業(yè)理想的伙伴，向著共同目標(biāo)前進(jìn)。

因此加入合伙人機(jī)制應(yīng)當(dāng)以自愿為前提條件，有強(qiáng)烈的與公司共同發(fā)展、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的愿望。

總結(jié)，在外部環(huán)境變化多端給企業(yè)經(jīng)營帶來極大不確定性，而個體的選擇機(jī)會增多的當(dāng)前，企業(yè)引入和實(shí)施合伙人機(jī)制還需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況慎重考慮、科學(xué)規(guī)劃。 

無論如何，既不能違背合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認(rèn)可人、發(fā)展人，真心欣賞，誠意合作。

本文來源：餐飲O2O，由餐飲界thebridgeofsanluisrey.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！