一個東北人，卻跑到了上海做起了麻辣燙的生意；

別人說：“麻辣燙不適合做外賣，而且影響堂食體驗，最好砍掉外賣?！?/span>

而他在開第二家直營店的時候，就毅然決然砍掉堂食，專心只做外賣；

如今，他家50平米的店，一年的流水能達到500萬，在區(qū)域同品類中排名第一。

這家麻辣燙品牌就是2015年成立于上海的小蠻椒，至今已經(jīng)擁有5家直營店。

近期，小編就前往上海，采訪到了小蠻椒的創(chuàng)始人郭博楠，聽他講述創(chuàng)立小蠻椒的前后，以及如何改變大家的認知，把本不適合做外賣的麻辣燙做好。

小蠻椒的創(chuàng)始人郭博楠

第一家店兼顧堂食和外賣，生意不溫不火  

郭博楠，這個出生在1988年的東北小伙，身上帶著80后和東北人敢闖敢拼的勁兒。

2011年，他孤身一人來到上海，于2015年創(chuàng)立了小蠻椒，主營麻辣燙。當時在上海除了有著麻辣燙里的老字號楊國福之外，還有各種本土的麻辣燙品牌。而郭博楠花了一年多的時間，就把小蠻椒做到了區(qū)域第一。

而這樣一碗受到市場喜愛的麻辣燙誕生的背后，竟然是因為一場浪漫的愛情。

在大學期間，郭博楠的初戀女友熱衷于吃麻辣燙，每次吃完都拉肚子，但是這完全沒有影響女友對麻辣燙的熱愛。

“當時，我就不明白她為什么那么喜歡吃麻辣燙，不就是水煮菜嘛，而且還不健康。后來我就和她說，既然你這么喜歡吃，那我以后就開一家麻辣燙店，讓你吃的安全放心。所以我就去研究，把我們學校周圍的麻辣燙都吃了一遍，最后我也愛上吃麻辣燙了，其中最愛吃的那家叫做劉記麻辣燙?！?/span>

帶著對大學的記憶，在選擇創(chuàng)業(yè)的時候，郭博楠就首選了麻辣燙這個項目。

于是，在2015年6月，第一家小蠻椒的門店正式在上海開業(yè)，當時門店還是兼顧堂食和外賣，生意做的不溫不火，不好不壞。后來，在開第二家店的時候，郭博楠做了一個關鍵性的決定，而也正是因為這個決定，讓小蠻椒生意越做越好，越做越火。

第二家店砍掉堂食，營業(yè)額下降30%  

別人都說，麻辣燙不適合做外賣，但郭博楠偏偏要反其道而行之，把門店的堂食全砍了。這個大膽的決定，的確一開始就起到了明顯的效果，但，是反效果，門店營業(yè)額一下子降低了30%。

但是這一結(jié)果并沒有影響到郭博楠決定，反而更加堅定，這背后到底有著什么樣的邏輯呢？

1 自己是外賣重度愛好者

“首先，從自身出發(fā)，我自己就是一個外賣的重度愛好者，無論是在學校還是工作之后，點外賣已經(jīng)成為我的一種生活方式。因為它方便，節(jié)省時間。而且，做餐飲大家大多數(shù)說的都是怎么把堂食做好，那像我這種外賣重度愛好者怎么辦呢？所以，我就想著一定要做一份高品質(zhì)的外賣?！?/span>

2 市場上做外賣的品牌少  

當然除了自己的愛好之外，郭博楠在日常點外賣的經(jīng)驗中，還發(fā)現(xiàn)了麻辣燙外賣市場的空缺，他意識到這也是一個潛在的市場機會。

“當時我在點麻辣燙外賣的時候，發(fā)現(xiàn)上海市面上專注做麻辣燙外賣的品牌并不多，安全放心的品牌就更少了，大多數(shù)的麻辣燙品牌主要還是以堂食為主，所以我就想這也是一個市場機遇?！?/span>

就是在這樣的想法之下，郭博楠把原本占營業(yè)額六成的堂食部分砍掉，專注做外賣。雖然一開始，營業(yè)額嚴重下滑，但是經(jīng)過一系列調(diào)整之后，這種聚焦的優(yōu)勢就被徹底放大了。

那么，郭博楠到底針對外賣做了哪些調(diào)整呢？

三步走，把外賣做到同品類區(qū)域第一  

堂食和外賣是具有根本性的差別的，無論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、還是出品方式，兩者完全不一樣，為此，想要把外賣做精，就相當于要把原本堂食為主的模式下的一切都推翻從頭來過。

1 死磕產(chǎn)品，把麻辣燙變高頻  

在一般的消費者眼中，吃麻辣燙不健康，所以除了麻辣燙的重度愛好者，一般的消費者對吃麻辣燙這件事還是會心存顧慮，消費頻次都不會太高。而小蠻椒的復購率能夠達到35%以上，這在行業(yè)里也是非常少見的，其中最重要的原因就是，小蠻椒團隊在產(chǎn)品上下了足夠的功夫。

1）調(diào)整產(chǎn)品線上百次，只賣53種核心菜品  

外賣和堂食是兩回事，首先就體現(xiàn)在產(chǎn)品線上，有一些產(chǎn)品是不適合做外賣的，比如大部分面食、粉類等。

為此，小蠻椒團隊在近兩年的時間里，針對產(chǎn)品線進行了上百次的調(diào)整，把所有不適合做外賣的產(chǎn)品全部砍掉，如今，小蠻椒只有53款產(chǎn)品，雖然對比其他品牌的麻辣燙，小蠻椒的產(chǎn)品已經(jīng)少了一半，郭博楠依然還在不斷的嘗試刪減。

“我認為不一定要給消費者最全的，但一定要給消費者最好的，我們把產(chǎn)品減少了，聚焦了，也就能做精了，比如我們通過大數(shù)據(jù)知道顧客最喜歡點的菜品是冬瓜，那我們就去研究，怎么把冬瓜做到極致，最后我們得出了一個標準的數(shù)據(jù)，長6.5、寬5.5、厚0.4cm的冬瓜煮出來口感最好。”  

2）湯水分離，用清水燙菜  

傳統(tǒng)的麻辣燙，湯底是固定的，直接拿一鍋湯來回煮，不僅不干凈不衛(wèi)生，而且非常影響麻辣燙的口味。

為此，小蠻椒選擇將湯水分離，燙菜的時候，直接用清水煮，煮完再放湯和醬料。

直接用清水煮，不僅解決了一鍋湯反復使用的問題，同時還提高了對水和食材的要求。

“我們使用的凈化水系統(tǒng)是比市面很多純凈水品牌的標準還要高，這樣用水成本要高出100%，而且剩菜、不新鮮的菜品都不能使用?！?/span>

3）湯料里加牛奶，配合秘制醬料  

很多麻辣燙大品牌往湯料里加奶粉，有了這個參照，郭博楠同樣也在湯底上動了點小心思，但，不是加奶粉，而是直接加牛奶。

同時，在醬料的搭配上，小蠻椒刻意減少了麻醬的用量，因為熱量太高，而是研發(fā)了一種秘制的醬料。如果說清水燙菜不算是核心壁壘，那么這一自主研發(fā)的秘制醬料就不是別人想模仿就模仿得了的了。

“外賣配送需要耗費一定的時間，一般麻辣燙泡的時間越長，對口味的影響就越大，于是我們就針對這一問題研發(fā)出了這種醬料，剛放進去的時候不會完全化開，而是越泡得久越好吃，特別是冬瓜和白菜，不入味，泡久了就更好吃?！?/span>

4）定期做口味盲測  

由于郭博楠本身也是麻辣燙的重度愛好者，他對產(chǎn)品品質(zhì)的要求基本上已經(jīng)到了一種十分苛刻的地步。

他要求團隊每一個季度都舉行口味上的盲測，同時購買市面上幾十種不同品牌的麻辣燙，邀請消費者進行試吃，在完全不知道品牌的情況下，進行投票，選出口味最佳的一款。

“雖然眾口難調(diào)，但如果我們能夠在幾十種不同麻辣燙進入前三，那我就認為，我們的產(chǎn)品是沒有問題的，如果一旦排不進前三，那么，說明我們在產(chǎn)品上做的還不夠，還需要繼續(xù)調(diào)整。”

2 設專人每天花四個小時分析大數(shù)據(jù)  

無論是產(chǎn)品的調(diào)整，還是選址，依據(jù)的不僅僅是郭博楠的團隊的主觀判斷，而是依賴大數(shù)據(jù)，而這也正是一般的堂食店不能做到的一點。

郭博楠曾經(jīng)在某知名互聯(lián)網(wǎng)公司就職，深知大數(shù)據(jù)的關鍵性，于是，郭博楠專門設置了專人專崗，每天花費四個小時，專門研究數(shù)據(jù)，建立了自己的數(shù)據(jù)庫。

“通過這些數(shù)據(jù)，我們就能清晰的了解到，我們的客群是誰、辦公地點在哪里、消費頻率是多少、最喜歡吃什么、消費水平是什么樣子的，那我們在到門店的運營上就能夠有的放矢。”

3 6次升級廚房動線，31秒能出一份餐  

如今小蠻椒的店型多以50多平的門店為主，門店內(nèi)完全沒有堂食，50平米全部作為廚房用地，采用了專業(yè)的外賣動線，能夠達到31秒出一份餐，在高峰時間段，能出上三百多單。

三百多單是一個什么樣的概念呢，差不多相當于400多個人用餐，因為有時候一單會點個7到8份的麻辣燙。如果是一個擁有20多個餐位的麻辣燙堂食店要接納400個顧客，假設翻一臺時間是30分鐘，也就意味著得從早上9點排到下午3點。而想要能夠承受這么高的一個單量，關鍵就在于門店廚房動線的設計。

從決定專注做外賣之后，郭博楠帶領團隊，對門店的動線進行不下上百次的討論，進行六次大的動線改造升級。

“我們改店的成本比開店的成本還高，但是沒辦法，涉及到產(chǎn)能的問題，動線必須得合理。”

目前，在小蠻椒的50平米的廚房里，配置了18個爐子，每個崗位配置兩名員工，能夠最大限度的保證產(chǎn)能。

小結(jié)：  

從一開始的堂食和外賣兼顧轉(zhuǎn)變到如今的純外賣店，從一開始的不溫不火，到后來的區(qū)域第一，郭博楠真正的體會到了聚焦的力量。

而在采訪中，郭博楠反復的提到自己是一個很任性的人，做生意也很任性，幾乎可以不計成本的去做產(chǎn)品，這也是其成功的又一關鍵。

“小蠻椒的店有一個特點，一開始都是不溫不火，開的時間越久，生意就越好，十個顧客里差不多有七個是老顧客?！惫╅脑捀幼C明了產(chǎn)品品質(zhì)作為門店的生命線的重要性。

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