愛因斯坦曾經(jīng)說過：“提出一個問題往往比解決一個問題更重要。因為解決問題也許僅是一個數(shù)學上或?qū)嶒炆系募寄芏眩岢鲂碌膯栴}，卻需要有創(chuàng)造性的想象力?！?/span>

這條定律不僅適用于科學研究，也適用于餐飲經(jīng)營。比如，麥當勞的成功奇點在于它發(fā)現(xiàn)并解決了標準化的問題。海底撈崛起的原點在于它提出了人性激勵的問題……

西貝把發(fā)現(xiàn)問題的機制具象化為紅冰箱，在每家門店的顯眼位置都擺著一臺紅冰箱，每個員工可以隨時看到當天被客戶投訴退菜或自檢發(fā)現(xiàn)的不合格食材或菜品。

表面上，紅冰箱是為了“消滅不良品，道道都好吃”，實際上，它代表的是西貝問題導向的工作法。

西貝董事副總裁李展春在連鎖餐飲鵬城峰會上對此進行了詳細介紹。

紅冰箱發(fā)現(xiàn)顧客的問題：一起客訴背后可能有上百倍的隱患    

西貝的紅冰箱工作法首先是發(fā)現(xiàn)顧客感受到的問題。

西貝有200家店，大眾點評上有1萬條顧客點評，每一條點評是通過人工檢索來評定好在哪里，差在哪里，到底是哪道菜的問題，到底是什么問題。比如羊肉串，顧客投訴是冷了還是什么原因，全都會羅列出來。

再比如，在大眾點評上每一周基本上會搜到2起頭發(fā)的投訴，非常精確。

西貝有一個對會員推送的平臺，會員消費完，會收到系統(tǒng)發(fā)出的求評價信息。在這上面，每一周會收到9起關于頭發(fā)的反饋。

那么從門店收集上來的關于頭發(fā)的投訴有多少？90起。紅冰箱工作法還有一個原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，要主動地去暴露問題，所以能夠收集到這些信息。

從2到9到90，差距是非常大的，所以千萬別小看在大眾點評只有2起頭發(fā)或者說只有1起食品安全的事故，在門店、在操作現(xiàn)場、在每個顧客用餐的過程當中，可能會有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。

航空業(yè)有一個“海恩法則”，它的闡述是，每一起嚴重的航空事故背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。

這和食品安全非常像，每一個食品安全的重大事故，背后一定也是無數(shù)個輕微的事故，以及碰巧沒有發(fā)生的先兆，還有一些隱患點，一定會有這么多。在日常每一餐、每一個細節(jié)當中，如果不把這些排除掉，管理食品安全就是一句空話。

就像多米諾骨牌，最小的1.5x1（毫米）的可以推倒1米高、45公斤重的多米諾骨牌，而且只要數(shù)量足夠多，也能夠把帝國大廈推倒。

所以，事故的發(fā)生是量的累積，從量變到質(zhì)變。而且再好的技術、再完美的規(guī)章制度，在實際操作層面也無法取代人自身的素質(zhì)和責任心。 在西貝，是以防為主，構(gòu)建食品安全的屏障。

紅冰箱發(fā)現(xiàn)員工的問題：不好的產(chǎn)品和服務背后是培訓不到位    

顧客反映問題的背后是員工的問題，因為員工做了不好的產(chǎn)品，提供了不好的服務。

所以，在西貝，人的培訓非常重要。

西貝在2015年8月份成立了西貝大學。西貝大學有一個非常重要的責任，就是新人培訓，每一個進店一到兩周的新員工，必定會到西貝大學進行為期四天的培訓。

四天很難培訓一個新人，所以其實是淘汰、篩選，至少淘汰掉15%到20%的新員工。

在進西貝大學之前，在門店其實已經(jīng)淘汰掉一批了，為什么進西貝大學繼續(xù)淘汰？

因為很難通過短短的四天或者一兩年改變一個人的衛(wèi)生、行為等生活習慣。所以必須在選擇期就要選一個適合做餐飲業(yè)的人 。所有管理者開兩三天的會最終定下了5個淘汰標準——不夠勤快、不夠認真、不夠踏實、不夠干凈、不夠喜悅，是沒辦法加入西貝的。

當然也有具體評定的方式、方法。包括西貝的老人甚至每個廚師，都會進入西貝大學一年輪訓一次，2016年就輪訓了1萬個西貝員工。

成為正式員工后，也需要不斷接受培訓。

西貝很重要的一種培訓視頻就是找問題，然后把問題標出來。比如“大家來找茬”，通過讓員工觀看日常操作視頻來發(fā)現(xiàn)問題，這樣日積月累會積累很多東西，同時讓經(jīng)驗不足、能力不高的員工的學習方法變得相對簡單容易。

西貝的“賽場”遵循一個原則：干什么，學什么，考什么。 考只是最后一步。不合格的店長會被淘汰。這種裁判員制度，其實也是變相的培訓，旨在提升員工的專業(yè)度。

紅冰箱發(fā)現(xiàn)機制的問題：暴露問題—找出真因—行動方案，在循環(huán)中培養(yǎng)人    

西貝用紅冰箱工作法來暴露問題，從而找到這個問題背后的真因 。是原料出了問題？為什么？是接貨的時候員工沒有經(jīng)過培訓？還是在餐廳檢查的時候廚師長沒有仔細做檢查？

背后一定有原因，但是如果只是暴露了問題，而沒有找到背后的原因，這個行動只是短期的，或者是不能解決問題的行動。

當找到了真因以后，要去改善，而且這個改善其實又是一個循環(huán)，又會恢復到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達到一個工作方法才能達到培養(yǎng)人的目的。

紅冰箱工作法其實是從豐田工作法中演化而來的。豐田生產(chǎn)車間的每條生產(chǎn)線上都有一個紅色的燈，當發(fā)現(xiàn)有次品或者有問題就會拉這個燈，燈亮生產(chǎn)線就會停下來。要找到導致原件產(chǎn)生問題背后的原因，改善以后才會再投入生產(chǎn)。

找到了這個問題，還有一個和紅冰箱工作法結(jié)合的紅冰箱A4報告。

這個A4報告也是從暴露問題，再明確問題，以及設定目標，到最后查出真因是什么。當真因出來的時候，行動方案也就出來了，以及后續(xù)步驟是什么也清楚了。

西貝首席戰(zhàn)略官鄧德海，把用紅冰箱工作法來改善日?？偨Y(jié)成了6個100%：

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