海底撈一向以好的服務著稱，甚至曾經(jīng)一度成為行業(yè)里神一樣的典范，但在對企業(yè)這種創(chuàng)新做肯定之余，我們也對這種過度服務的行為存有疑慮。

對餐飲行業(yè)來說，食品安全美味才是王道，當然把服務作為賣點也無可厚非，但任何服務都應該有原則，而對以“顧客滿意度”為業(yè)績考核標準的海底撈來說，為了達成這一目標，員工的很多做法似乎已遠遠超出了餐飲業(yè)的服務范疇，更像是挖空心思來討好消費者了，因此海底撈的服務也被戲稱為“變態(tài)”服務。

而這種無限放大的服務，往往會激起一些顧客無限放大的欲望，有些刁蠻的顧客甚至借機提出一些無理的要求，為了息事寧人，企業(yè)多是委曲求全。

其實，任何服務和品牌都需要有尊嚴，神一樣的服務不代表沒有底線和原則，如果服務不是建立在相互尊重的基礎上，又何談真正的顧客滿意度呢？

當然，像海底撈這樣的明星企業(yè)，服務本就是它的賣點，如果跟顧客發(fā)生矛盾，無論孰是孰非，企業(yè)可能更容易遭受詬病，因此有時候也只能打掉牙往肚子里咽，但是長此以往，海底撈最后會不會為名氣所累，導致永遠不敢再跟顧客說不了呢？

其實，跟把顧客捧為上帝比，我們更贊成平等服務。我們擔心像海底撈這樣靠嬌慣消費者來獲得贊譽，甚至靠步步退讓以求平安的做法，服務下限可能會越來越?jīng)]有底線，那海底撈將來還敢有脾氣嗎？

帶著以上疑問，我們采訪了知名酒店管理專家、暢銷書《海底撈的秘密》作者易鐘先生。他認為從客戶關系角度來看，海底撈模式是一種創(chuàng)新毋庸置疑，至于它是不是過度服務，是不是過于嬌慣、討好消費者，以及是不是真的把自己降低到了在外人看來的沒了標準和原則，這都不重要，因為創(chuàng)造一種感動，讓顧客開心，門店因此天天有人排隊，某種程度上就是一種標準，甚至說是一種核心標準或者終極目標，既然它已經(jīng)達到了，過程怎么實現(xiàn)，不需要有太多框框架架。下面請看他的具體分析：

熱情是海底撈服務的特點，但這種服務有人喜歡，也有人不買賬，認為服務員過于熱絡，干擾了自己的私人空間。因此有人提出，作為火鍋店能保證食品美味衛(wèi)生，服務溫馨周到就足夠了，過于熱情反倒讓人尷尬，弄得下次都不好意思再去了。因此可不可這樣說，服務行業(yè)的服務一定要有度，過于熱情有時候可能也是一種趕客，對此您怎么看呢？

海底撈確實存在過分熱情，讓有些客戶反感，覺得自己的交流空間被打擾了的問題，這就是我們客戶管理上經(jīng)常說的要適度服務。

當然服務熱情程度肯定因人而宜，我不相信海底撈每個員工都那么熱情，而且并不是它每家店的熱情度都是一樣的一百家店中，你會發(fā)現(xiàn)70家店總體服務都很好，但總會有個別店讓你感覺到失落的地方，員工不像你想象得那么好，這就是海底撈目前存在的傳承問題。而且每個人的服務模式和服務狀態(tài)也不一樣，我們經(jīng)常說人有情緒，比如我今天心情很好，有可能我特別熱情，也有可能我今天心情不是特別好就冷淡些，畢竟是人在做服務，有的員工在這個地方把握得很好，有的員工在這個地方把握得不好，這就需要情緒管理，包括員工的情緒和心態(tài)、觀察力，都需要企業(yè)的培養(yǎng)。

負面評價肯定是有的，多么好的企業(yè)都不可能是完美的，尤其每個人的認識和理解，甚至每顧客當時的狀態(tài)不同，結果也不一樣。打個比方，你今天心情愉快看到誰都高興，不管他給你做什么，你都會慢慢地創(chuàng)造一種很好的情緒。但是你今天如果心情不愉快，看到什么都討厭，這就是每個人的情緒問題。所以只能看員工怎么去察言觀色，怎么針對不同的客戶提供個性化的服務，從這個角度去思考完善。

聽上去“適度服務”沒什么好的標準可參考和細化，似乎更多的還是取決于員工的情商，靠個人在現(xiàn)場的察言觀色，但這樣似乎很難從根本上解決問題，甚至可不可以說，從客戶管理角度來說這個問題本身就是無解的？

其實不是無解，作為海底撈他們自己也清楚，這個度怎么把握，我認為可分為兩大塊，一是程序，企業(yè)相關的制度和流程，進一步地優(yōu)化要求。二是個人的態(tài)度，怎么把握度，對員工可以進一步要求，這里面也可以思考設計一些相關標準，比如當客戶正在溝通交流時請勿打擾；有客人正在談業(yè)務請勿打擾；情侶客人請勿打擾，或者只要客戶說不需要你的服務就請勿打擾。如果客人說你服務做得好了，不用再過來了，那請勿打擾。甚至有家庭聚會，家人在一塊兒交流的時候也不要打擾。這是有可能會設計一些標準出來，給員工做一個參考的。

當然這個地方一定要有個杠桿，就是什么叫度，怎么去把握，很多員工的理解也都不一樣，怎么樣讓員工進一步理解，有可能海底撈也會設計一個量化的標準和內容出來，讓員工知道在哪些板塊，剛才講的這幾種情況注意你的服務熱情度，我相信這個地方海底撈也在思考，它肯定慢慢會有設計。

作為一家餐飲企業(yè)，海底撈卻把服務作為賣點，這么做只是想方設法討消費者歡心的噱頭呢，還是真的屬于一種創(chuàng)新呢？

海底撈的整個服務模式我認為還是做得不錯的，先別說它和別的行業(yè)比，在國內的餐飲、酒店行業(yè)當中，特別是在餐飲行業(yè)它也樹立了標桿，不然它的員工怎么會有那么高的積極性呢？所以很多時候我們要看結果，過程也許會存在這樣那樣的問題，比如剛才你提到的服務的適度性問題，這其實只是過程，最終結果看能不能贏得客戶，如果是個別客戶提出批評，我們可以不斷優(yōu)化，完善。如果大多數(shù)客戶都是滿意的，都覺得是驚喜，甚至不斷回頭，那它的模式一定是對的。

這要回歸海底撈的目標和定位，海底撈的目標定位是大眾客戶，它提倡的是親情服務，包括額外的服務延伸，實際就是一種超值服務。這是它的一種商業(yè)模式，我?guī)椭闾峁┮恍┟赓M的、額外的服務，你把這看是嬌慣或者討好什么的都行。但目前老百姓需要這種感動，從客戶心理角度分析，每個人都希望別人對自己好，每個人也希望自己沒想到的你能幫他想到，這就是超越客戶期望的，別的家沒做到，但海底撈做到了，這不就是一種服務創(chuàng)新和新的服務模式嗎？

海底撈的確提供了很多餐飲業(yè)服務之外的服務，總體來說，這么做是不是一種過度服務行為呢？算是一種嬌慣消費者的做法嗎？

你這個“嬌慣”是需要加引號的，可以作為一種調侃，但海底撈真的屬于做的不錯的。而海底撈之所以這么做，得從它的商業(yè)模式上思考，海底撈的商業(yè)模式是什么，它的產(chǎn)品不一定是最好的，但服務一定是最好，讓老百姓最能記住的是什么？一定是服務，所以從整個商業(yè)模式看首先是定位，目標客戶是誰，目標客戶有哪些核心需求，圍繞著客戶的需求挖掘產(chǎn)品和服務，也就是能提供的核心產(chǎn)品是什么，當整個定位思考后，接下來你就要思考核心關鍵問題，我們的關鍵資源能力是什么，這就要根據(jù)它的商業(yè)模式，圍繞其核心資源能力再去思考，也就是說自己的競爭力到底是什么，或者核心差異化、特色是什么，所以一提海底撈，海底撈產(chǎn)品不一定給你印象最好，但什么印象最深，服務，這就是它的核心關鍵資源。

從另一個角度來講，這也是海底撈在打造的一種競爭力，我經(jīng)常說你有什么不重要，關鍵是客戶能記住什么，客戶能記住的就是它的服務，人家就在服務上無限放大，把服務做到極致，讓客戶不停地選擇我，所以海底撈就成功了。

無論是員工自費給等座的顧客去買冷飲，還是服務員寫卡片幫吵架的顧客勸和，所有這些能被人們津津樂道廣為流傳的服務都是員工的自發(fā)性行為， 似乎海底撈對“超值服務”缺少規(guī)范和標準，而對一家連鎖企業(yè)來說。這些經(jīng)驗都只能作為個案存在，很難復制和推廣??？

它肯定是有標準的，比如新員工來了以后面對客人怎么溝通，怎么交流，用哪些語言，有哪些禮節(jié)禮貌，甚至哪些接待的流程，這個肯定是有的，只是所謂的“超值服務”可能沒有把標準過分細化，沒有像很多企業(yè)那樣設置太多束縛員工思維的框架性的東西，讓員工局限于在這個框架內做事，你有創(chuàng)新和想法只能保留在肚子里，沒有舞臺施展。

尤其海底撈提倡的是親情服務。張勇可能是基于這樣的想法，如果設計很多服務流程，服務標準，對員工有框框的要求，太過機械化的服務標準就束縛了員工的思維模式，很難達到“親情”。所以海底撈提倡人人創(chuàng)新，人人思考，人人參與。這也是海底撈的新思維，能無限調動員工的積極性，挖掘員工的動力和潛能，因此他的員工才這么熱情。

像你提到這些服務看似是員工的隨機性行為，其實這是海底撈一直倡導的授權。其實這并不是海底撈的創(chuàng)新，有些酒店早已經(jīng)這么做了，比如像里茲卡爾頓酒店就對員工有個2000美金的授權，比如你看到一個客人提出投訴和抱怨，在你的權責范圍內你能幫他解決，但有可能你要花一些費用幫他做補償，那這2000美金你可以自由支配，不需要再向領導去申請。如果你通過幫他做額外服務，能留住他，那只要你在這個事情處理之后寫一個報告就行了。當然，海底撈只是個火鍋店，如果真讓它像星級酒店那樣標準細化也不現(xiàn)實。

像西南航空、宜家這些大的成熟企業(yè)也以感動服務著稱，海底撈與它們相比有哪些相同之處？

這樣的企業(yè)一定會有相似之處，他們一個共同的管理模式就是“感動的員工創(chuàng)造感動的客戶”，所以我們不僅僅從餐飲、酒店談的話，把它提升到全行業(yè)或各個行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，包括優(yōu)秀品牌都是感動員工創(chuàng)造感動客戶，也就是只有你先照顧好員工，員工才會照顧好客戶，海底撈也是從這個角度去思考的。

當然這就涉及到員工和客戶的排序問題，以前都說顧客是上帝，現(xiàn)在本質上還是先把員工當上帝，這就是我們提到的內部服務，構建自己的內部服務體系，然后再想怎么服務你的客人。這就是我們經(jīng)常說的“愛的循環(huán)”。

您剛才提到尊重客戶需先從尊重員工開始，海底撈的企業(yè)文化里也一直強調“尊重”，但它的實際做法似乎南轅北轍，比如在衛(wèi)生間它會讓員工做給客戶遞送手紙這樣的事情，其實這種事都是顧客力所能及的，為什么還要員工來代勞呢？是不是過于討好顧客而對員工不夠尊重呢？

這倒不是。人人都在服務，這個尊重要看從哪個角度思考，服務員在為你倒茶水的時候你認為是不是有尊重，比如現(xiàn)在有KTV提倡跪式服務，你認為是不是尊重？也就是說他的服務模式就是這樣的，不是我不尊重你，這只是一種服務模式。打個最簡單的比方，古代動不動就向人請安，跪式服務是不是更尊重呢？說白了這其實只是一種禮節(jié)，不是尊不尊重。

海底撈無限放大的服務，往往會激起顧客無限放大的欲望，有些喜歡占小便宜的顧客，比如沒有什么充分的理由就要求打折甚至免單，否則就威脅鬧事，海底撈往往選擇息事寧人。因此有人擔心，海底撈總是通過步步退讓來滿足某些消費者的無理要求，最后遇事會不會變得沒有原則和底線？

你說的這種現(xiàn)象，肯定是有這樣的顧客，但我覺得這還是個案。海底撈自己員工也說了，最怕的是同行來用餐，因為很多同行到我們這兒來不僅僅是吃，也在學，但更多的是在挑刺，或者我故意給你提出什么難題，看你怎么解決。某種角度來講海底撈當然有他的一套自己的解決策略，有一些特殊情況，比如說有不講理的顧客提出你必須幫我免單，就只能免了，不然能怎么樣。這種情況肯定也有，但都是個案。

而且即便有這樣的客戶，做生意不能你對他不滿意就把他打跑吧，只能說要采用一種比較婉轉的方式或服務的方式，有的時候打個比方，明知你是在挑刺，但是我對您那么好，你都不好意思再挑了，這么說您能聽懂嗎？這就是感化客戶，有的時候員工也會說確實是我們的責任，比如這道菜有蟲子是我們的責任，我會給你補償或折扣，作為員工不可能主動提出來要先分清責任，但員工心里會有衡量，這都是小問題。

這種事情他們肯定都有自己的一套解決思路。海底撈的確有免單的現(xiàn)象，但是你會發(fā)現(xiàn)也不是誰都能去免單，比如我們看到外界宣傳的動不動打折、送禮，贈品等，當然有，但不是所有的去都送，比如你到海底撈用餐，不相信你去十次八次都送，人家也是有成本的，所以好的服務某種角度也是有成本的。

人們的慣常思維是，可以容忍壞孩子上房揭瓦，但是不太能容忍好孩子出錯。如果海底撈一旦跟顧客發(fā)生矛盾，尤其是演變成惡性事件的話，同樣的事情會不會發(fā)生在海底撈身上會帶來更嚴重的后果呢？所以海底撈遇到刁蠻的顧客更容易妥協(xié)。

這不叫更嚴重，而是高關注度，這是兩個概念，就如同，同一件事發(fā)生在普通老百姓身上和發(fā)生在明星身上一樣，比如這次“李天一事件”，為什么媒體報道都在說李天一，另外幾個小孩為什么不報道呢，因為他是李雙江的兒子，就是這個道理。

關注度高的企業(yè)稱為明星企業(yè)，別人對它當然就比較敏感，是好的大家都知道，不好的呢？大家更會傳播。中國有句古話說“壞事傳千里”，就是這個概念。

至于造成影響的程度，我認為不管出了什么問題，公關危機的結果最終還是取決于企業(yè)的態(tài)度，態(tài)度的背后是什么呢？兩個字：“責任”。作為企業(yè)，我首先得是誠信的企業(yè)，誠信是建立在責任上，我有責任對得起我的客戶，有責任對得起我的股東，也有責任對得起我的員工，更有責任對得起整個社會，整個國家，這就是一種責任，不然的話都在說誠信經(jīng)營，誠信經(jīng)營的目的是什么？就是這些，作為明星企業(yè)或高關注度的企業(yè)我想也是基于這樣的角度去思考。

影響更嚴重的結果往往來自企業(yè)沒有責任。當媒體報道時，如果不承擔責任就只會逃避，逃避就會掩蓋、掩飾一些事情，但會發(fā)現(xiàn)你越掩蓋，老百姓越追究到底，媒體也會不斷曝光。

海底撈會給等座的顧客提供各種免費服務，比如擦擦鞋，各種零食。吃飯的時候送女孩頭筋扎頭發(fā)，等等，一開始顧客可能會覺得很新鮮，但是當這種服務成為一種常態(tài)，當顧客習以為常的時候，“海底撈的特色服務”是不是就慢慢失去吸引力了？

海底撈也在不斷創(chuàng)新，比如你在等位的時候給你提供的這些，是基礎服務。從服務的層次來講，服務創(chuàng)新分為幾大塊：其一是同行業(yè)沒做到的我做了，當你做了以后發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)習慣這種服務模式，這個服務模式基礎上客戶沒有見到的我又在做，這就是進一步的創(chuàng)新。

我再進一步的創(chuàng)新，現(xiàn)在沒有做的，怎么才能做到最好，也就是說現(xiàn)在企業(yè)沒有做的，我再怎么做，怎么進一步贏得客戶。這是一步一個臺階。去年網(wǎng)上流傳“海底撈等位疊千紙鶴可以抵現(xiàn)金用”，這就是一種創(chuàng)新，你會發(fā)現(xiàn)有可能過了半個月、兩個月、三個月，他可能又有新的模式。比如原先有的人在海底撈洗手間里不可能擦眼鏡，但現(xiàn)在走進去發(fā)現(xiàn)保潔員在你洗手時會問你，這位女士，方便我?guī)湍悴烈幌卵坨R嗎？你會覺得很驚奇，這就是它的服務不斷創(chuàng)新，所以海底撈的服務不是一成不變的，他也在思考自己的服務怎樣進一步抓住客戶的心，這就是優(yōu)化，不斷完善。

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