黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢近日在一次公開(kāi)演講中說(shuō)：“根據(jù)2014年中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)報(bào)告，餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)的平均年凈利潤(rùn)率只有百分之四點(diǎn)幾，低于同期銀行利率。也就是說(shuō)，餐飲行業(yè)整體都處于微利甚至虧損狀態(tài)。核心矛盾就是成本結(jié)構(gòu)上的矛盾。我們投入大量成本開(kāi)門(mén)店，門(mén)店本身卻沒(méi)有給我們帶來(lái)利潤(rùn)。”

2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”大熱，各行各業(yè)趁著東風(fēng)，將原有業(yè)務(wù)“搬到”互聯(lián)網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)。一股自下而上的改革也助推“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”持續(xù)火熱。與此同時(shí)，各大公司和眾多創(chuàng)業(yè)公司為搶占消費(fèi)入口，也紛紛在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中不斷發(fā)力。餐飲行業(yè)作為最高頻消費(fèi)的種類(lèi)之一，自然也成為BAT大佬和中小公司搶奪的重要陣地。

“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”是否能解決核心矛盾

數(shù)據(jù)顯示，2014年我國(guó)餐飲O2O市場(chǎng)規(guī)模為943.7億元，同比增長(zhǎng)超50%，餐飲O2O用戶數(shù)量占據(jù)網(wǎng)民數(shù)量的1/3。另外，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年O2O市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)4190多億元，2017年將達(dá)到一萬(wàn)億元。

回顧2015年餐飲O2O行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，強(qiáng)者愈強(qiáng)且新進(jìn)者層出不窮。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)兩家公司合并，共渡資本寒冬；百度外賣(mài)、餓了么等餐飲行業(yè)O2O第三方平臺(tái)高舉資本大旗，四處攻城略地；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給線下實(shí)體店帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)，更為注重自身的互聯(lián)網(wǎng)化升級(jí)。美餐網(wǎng)、笨熊造飯、回家吃飯等眾多后起之秀也都有強(qiáng)有力的姿態(tài)進(jìn)入餐飲O2O行列中。2016年初，業(yè)內(nèi)又傳出百度外賣(mài)擬融資3億美元至5億美元的消息。

盡管餐飲O2O發(fā)展依舊呈現(xiàn)火爆之勢(shì)，但其長(zhǎng)期存在的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。這其中不僅涉及到傳統(tǒng)餐飲業(yè)面臨凈利潤(rùn)率低的困境，還包括外賣(mài)平臺(tái)盈利模式不清和各種亂象的頻發(fā)。

從供應(yīng)鏈起給用戶帶來(lái)不一樣體驗(yàn)

餐飲O2O，尤其是外賣(mài)平臺(tái)，對(duì)于商家而言是戰(zhàn)略要地，對(duì)消費(fèi)者而言則是直接關(guān)乎其飲食健康的問(wèn)題。曾有新聞報(bào)道，一個(gè)在美團(tuán)上外賣(mài)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的餐廳，記者實(shí)地考察以后，竟然處在一個(gè)居民樓里，人員混住，無(wú)證上崗，經(jīng)營(yíng)狀況混亂。由于平臺(tái)管理和相關(guān)部門(mén)監(jiān)管不嚴(yán)，造成安全隱患問(wèn)題，這是其一。其二，物流方面也會(huì)存在安全隱患。

目前，餐飲行業(yè)O2O經(jīng)營(yíng)模式共分為兩類(lèi)：一為第三方平臺(tái)，提供基礎(chǔ)管理服務(wù)，并提供流量入口，吸引大量商家入駐，如百度外賣(mài)、美團(tuán)，餓了么等；另一種為自營(yíng)，提供商品或服務(wù)大多自營(yíng)，從采購(gòu)到倉(cāng)儲(chǔ)，從物流到終端配送，完全施行全程掌控，如皇太吉等。雖兩種經(jīng)營(yíng)模式各有千秋，但由此引發(fā)的用戶體驗(yàn)卻值得我們深思。

現(xiàn)有外賣(mài)平臺(tái)盈利方向是向加盟商收取傭金分成、做流量平臺(tái)、提供物流服務(wù)等。赫暢將其這些模式統(tǒng)稱為類(lèi)淘寶O2O的盈利模式。2015年下半年，黃太吉迅速更新迭代更新外賣(mài)平臺(tái)的“打法”，建構(gòu)中央廚房。從食品原材料購(gòu)買(mǎi)、加工和熟食的配送，進(jìn)行統(tǒng)一管理。以此來(lái)提升用戶體驗(yàn)。

赫暢說(shuō)：“我們最近正在籌劃推一個(gè)‘超時(shí)賠付’全新服務(wù)。敢推這個(gè)服務(wù)，就是因?yàn)槲覀円褜?duì)自己的生產(chǎn)和配送一體化管理有十足信心。未來(lái)在黃太吉APP上點(diǎn)餐，如果送餐超過(guò)這個(gè)倒計(jì)時(shí)，每隔五分鐘就會(huì)有錢(qián)自動(dòng)返回到您的賬戶中，這個(gè)錢(qián)不但是要原單返回還要附帶利息和罰款?！睋?jù)了解，該款A(yù)PP還可以查詢訂單制作詳情，比如前面還有多少個(gè)訂單等。

反向重構(gòu)和供給側(cè)改革價(jià)值

2015年10月9日，黃太吉完成總金額1.8億元B輪融資，估值為16億元。這輪融資的目的是在北京、上海、深圳、廣州等15個(gè)城市CBD開(kāi)設(shè)中央廚房。與此同時(shí)，黃太吉向各大傳統(tǒng)餐飲品牌、創(chuàng)新型餐飲品牌發(fā)出邀請(qǐng)，共享其基礎(chǔ)設(shè)施，共同做大精品外賣(mài)。赫暢曾表示，對(duì)于外賣(mài)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，當(dāng)外賣(mài)收入達(dá)到一定程度時(shí)，平臺(tái)自身應(yīng)考慮建設(shè)獨(dú)立產(chǎn)能和流程?！拔覀兿Ｍ蔀樯嫌萎a(chǎn)業(yè)鏈和終端用戶的深度整合者，這種整合不是解救某個(gè)餐廳，而是擴(kuò)大提升整個(gè)行業(yè)的集中度和產(chǎn)業(yè)效率”。毫無(wú)疑問(wèn)，黃太吉打造出一種全新的外賣(mài)平臺(tái)商業(yè)模式。

中央廚房的具體做法是在CBD地區(qū)開(kāi)店，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備和工藝，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的外賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)。而不會(huì)涉及食品生產(chǎn)工藝，中央廚房拿到的都是來(lái)自工廠出來(lái)帶有質(zhì)量安全標(biāo)識(shí)的半成品，由他們來(lái)做重復(fù)加熱。商家可以將其工藝輸送給中央廚房，食品雖由黃太吉生產(chǎn)，但品牌仍屬于商家。

黃太吉通過(guò)“反向重構(gòu)”把大量第三方品牌原材料或半成品由外賣(mài)工廠店統(tǒng)一進(jìn)行加工和生產(chǎn)，并統(tǒng)一配送。這樣做的優(yōu)勢(shì)是，打破外賣(mài)第三方平臺(tái)僅僅是為餐廳導(dǎo)流量，生產(chǎn)和加工碎片化局面，把上游環(huán)節(jié)納入到整個(gè)質(zhì)量管控體系，有效提高食品安全程度，這是第三方平臺(tái)無(wú)法做到的。同時(shí)也可以壓縮中間各種成本。另外，中央廚房也有效提高產(chǎn)能效應(yīng)。

赫暢認(rèn)為：“如果我們希望餐飲行業(yè)提供好產(chǎn)品，有好的供給側(cè)改革，就一定要從產(chǎn)品本身出發(fā)，從產(chǎn)品上游產(chǎn)業(yè)鏈上下工夫，找到一個(gè)可以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的方法，進(jìn)而讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的活力激發(fā)出來(lái)。讓更多人可以賺更多錢(qián)，讓他們?cè)敢獍堰@些錢(qián)反哺到品牌上，研究更好的產(chǎn)品?！?/span>

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