從 2006 年至今，餐飲品牌中50%已經(jīng)陣亡，剩下的50%中有一部分尚在艱難掙扎。尤其近年來(lái)方生方死、白駒過(guò)隙，餐飲業(yè)的優(yōu)勝劣汰已經(jīng)開(kāi)始呈現(xiàn)重力加速度模式。

大同酒家停業(yè)的背后，是老字號(hào)的日漸衰弱

去年年底，陪伴了老廣州人78 年的老字號(hào)酒家“大同酒家”突然停業(yè)。這家誕生于 1938 年的館子有著輝煌的履歷，周恩來(lái)、陳毅等領(lǐng)導(dǎo)人曾在此宴請(qǐng)外國(guó)友人，90 年代還被貿(mào)易部授予中華老字號(hào)、國(guó)家特級(jí)酒家等稱(chēng)號(hào)。

根據(jù)酒家在門(mén)口貼出的公告，這次停業(yè)與經(jīng)營(yíng)不善資金鏈斷裂有關(guān)。據(jù)悉，大同酒家要停業(yè)的消息一直在業(yè)內(nèi)流傳，曾有餐飲企業(yè)與大同酒家洽談接盤(pán)經(jīng)營(yíng)，但因要承擔(dān)酒家現(xiàn)有員工薪酬，欲接手企業(yè)聽(tīng)說(shuō)負(fù)擔(dān)比較重，就再無(wú)下文。

社交媒體上對(duì)大同酒家的突然停業(yè)討論聲不斷，除了惋惜之情，更多是對(duì)這家餐企近年來(lái)經(jīng)營(yíng)模式的探討。很多土生土長(zhǎng)的廣州網(wǎng)友表示，雖然大同酒家布滿(mǎn)歷史積淀和兒時(shí)的回憶暖流，有著滿(mǎn)滿(mǎn)的情懷；但與廣州其他新式茶樓酒家相比，大同酒家無(wú)論在服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境裝修、菜品口味上都有很大的差距。

倘若僅剩情懷，倚老賣(mài)老甚至為老不尊，就難敵激烈競(jìng)爭(zhēng)逐漸衰弱。時(shí)間不是敵人、歷史不是負(fù)累，讓餐廳象奧黛麗赫本一樣，在每個(gè)年齡段都容光煥發(fā)、優(yōu)雅迷人才是王道。

茶界“星巴克”全面閉店，只因走錯(cuò)了幾步

新年伊始，對(duì)有著茶界的“星巴克”之稱(chēng)的茶香書(shū)香來(lái)說(shuō)并不代表希望，而是代表終結(jié)——新年第一天發(fā)布了停業(yè)告知書(shū)。從開(kāi)張第一個(gè)月便門(mén)庭若市、月?tīng)I(yíng)業(yè)額達(dá)到40萬(wàn)，到如今門(mén)店關(guān)閉、負(fù)債累累，不禁令人唏噓。

據(jù)悉，創(chuàng)始人著名茶文化專(zhuān)家羅軍在資本介入后，他的始創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就失去了決策權(quán)。而話(huà)語(yǔ)權(quán)的丟失，直接導(dǎo)致了茶香書(shū)香經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變，從根據(jù)用戶(hù)思維做經(jīng)營(yíng)到后來(lái)跟著市場(chǎng)走，從最初以“茶”為賣(mài)點(diǎn)， 到后來(lái)在飲品和小食的推進(jìn)中偏了畫(huà)風(fēng)，沒(méi)有了茶的初心。

門(mén)店拓展過(guò)快，且選址策略一再改變。2011-2013年選址位于星巴克附近，依靠熱門(mén)店鋪帶來(lái)人氣；2015年起，選址又有了新方向，定位于辦公型社區(qū)。餐飲選址為開(kāi)店重中之重，選址要素中最重要的是：人群對(duì)口，其余因素都是延伸，人群對(duì)了一切都對(duì)。其不斷改變的選址策略或可解讀為“目標(biāo)客群不精準(zhǔn)”，這是大忌，不然再高檔的場(chǎng)地目標(biāo)客戶(hù)不匹配都是枉然。

門(mén)店裝修造價(jià)過(guò)高。在門(mén)店成本核算中裝修是大頭。茶香書(shū)香的門(mén)店裝修極為精致，單店前期投入居高不下。星巴克的客單價(jià)，少于星巴克的客流量，加上巨額前期投入足以讓一家“茶店”遭遇成本難以收回的困境。

商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同棋局，除了要在布局時(shí)思路清晰占下先機(jī)外，其后亦要步步為營(yíng)。如何拉長(zhǎng)餐飲品牌的生命線(xiàn)，如何打造適合連鎖餐飲的產(chǎn)品，除了成功者，還有更多的實(shí)踐犧牲者告知答案。（本文來(lái)源于餐營(yíng)者商院）