16年后，這條街上的餐館換了一批又一批，唯有他家活了下來，還開出了16家直營店，單店規(guī)模也擴大到1000平。

16年前，他眼光毒辣，主做健康新式湘菜，從市場中脫穎而出；

16年后，湘菜館已經在深圳市場遍地開花，十家餐館中就有一家做湘菜，但說起湘菜，當地人首先會想到的還是他家品牌。

他就是芙蓉樓的創(chuàng)始人劉中權，2000年，他帶著賣掉房子加上從親朋好友籌借來的30萬，一舉扎進了深圳的餐飲市場。作為湖南人，他如何在深圳市場把湘菜做成品牌？作為跨界創(chuàng)業(yè)者，他又是如何帶領芙蓉樓走過了16年？

芙蓉樓創(chuàng)始人劉中權

不追求規(guī)模，一年只開一家店  

現(xiàn)在的連鎖餐飲企業(yè)普遍追求規(guī)模效應，所以開店的速度都非常快，慢的一年也能開個十幾家，快的一年開上個幾十、上百家，但是無論是產品、店面還是團隊，真正能夠這一發(fā)展速度的餐飲企業(yè)很少，往往就會出現(xiàn)大面積虧損的情況。

16年來，芙蓉樓堅持每年只開一家店，一方面是因為芙蓉樓單店體量比較大，復制起來并不容易，另一方面，是因為劉中權能夠很清晰的規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展路線，不盲目跟風，不盲目追求規(guī)模，而是注重單店效益，注重開店成功率。

死磕選址，為一個店蹲點半年  

選址是決定一個餐廳成敗的關鍵，除了最基礎的寫字樓、住宅區(qū)、停車場等硬性條件，芙蓉樓的門店還有兩個特點：

I 租賃期在10年以上。在芙蓉樓的門店中，租期最長的是18年，最短的是12年。

II 租金比市價低一半。現(xiàn)在，芙蓉樓門店的租金占總體營業(yè)額的8%—10%。

在現(xiàn)如今的餐飲市場，高房租已經是餐飲人不能言說的痛，每年增長的房租都不知道逼死了多少的餐飲企業(yè)。那么劉中權到底是怎么搞定房東的呢？就一招，死磕。

1 為一個位置蹲點半年

對待房東，掌握談判的主動權，劉中權的死磕精神就是最有用的招數。從最初的做朋友開始，到傳達企業(yè)文化，最后讓房東能認同和看好芙蓉樓的發(fā)展，簽訂利于芙蓉樓發(fā)展的租賃合約，往往要花費大量的時間，但是劉中權不著急，他為了一個門店，甚至能去蹲點蹲上半年。

2 堅持底線，18個月能回本就做

曾經，劉中權也有非常急躁的開店經歷，那時候，他特別想進入某一個區(qū)域，于是沒有堅持住自己的底線，而這種盲目開店的結果就是以關店而告終。

所以，有了這樣一次經歷之后，劉中權擺正了心態(tài)，絕對不會僅為開店而開店，一定要堅持自己的底線，如果18個月不能回本的店，即使位置再好也不做。

找到市場突破口，做健康新式湘菜  

傳統(tǒng)湘菜以炒菜為主，重油重辣，在現(xiàn)如今健康飲食風潮之下，是頗受詬病的一點。但是十幾年前，很少有人能夠關注到健康飲食的問題，深圳市面上的湘菜館做的也都是中規(guī)中矩的傳統(tǒng)湘菜。平時就熱愛美食的劉中權很快就找到了一個突破口——做健康新式湘菜。

1 摒棄浮夸式重口味

根據廣深地區(qū)普遍喜愛清淡菜品的飲食習慣，劉中權首先對傳統(tǒng)湘菜的口味上做了調整，摒棄了傳統(tǒng)湘菜浮夸式的重口味，堅持少油、少辣、不放味精的“裸烹”原則。

同時，劉中權還在菜單中融入了少量粵菜。他選擇了幾道在廣深地區(qū)家庭里出境率最高的粵菜，加入了原來的產品線，雖然總體占比比較小，但是每一道都是經過精挑細選，既不會搶了湘菜的風頭，同時又能符合芙蓉樓家常菜的定位。

2 自己養(yǎng)雞養(yǎng)豬，把控原料品質

劉中權認為產品好不好，取決于原材料。所以，他在原材料上下足了功夫，據他透露，現(xiàn)在芙蓉樓有60%的原材料都是產自自建的養(yǎng)殖基地，自產自銷。

當然，一開始芙蓉樓的原材料都是通過供應商進行供應的，但是當門店規(guī)模擴大到六七家店的時候，他發(fā)現(xiàn)供應商供應的清遠雞出現(xiàn)了問題，口感上大打折扣。

此前很信任的供應商出現(xiàn)了問題，劉中權很無奈，但是找不到合適靠譜的供應商更讓他頭疼，被逼無奈，就只能選擇自己做。之后他在清遠建立了土雞養(yǎng)殖基地，在湖南雪峰山建立了黑土豬的散養(yǎng)基地。

為了保證肉菜品質，不惜重金投入自建養(yǎng)殖基地，但劉中權對于原材料的追求，還不僅僅局限于此。

芙蓉樓里一道菜叫做長沙豆腐小炒肉，已經賣了16年，也是老顧客們必點的一道菜。為了保證這道菜品的口感，劉中權專門從湖南老家聘請了一對擅長制作長沙豆腐的老夫妻，建立了豆腐制作間，每天制作新鮮的豆腐來供應門店。

3 多花100萬，在油上做功夫

除了對原材料的高要求外，劉中權也是十分關注油鹽醬醋等調料的選擇，都是選購的大品牌。據劉中權透露，光食用油一項，每年門店就要多花上100萬。因為一般的餐廳用的食用油都是色拉油，好一點的用有品牌的色拉油，而芙蓉樓用的是非轉基因玉米油，在成本上要高出一大截。

“曾經我的一個員工建議我把門店的食用油換了，但是我說這個問題是完全沒有商量余地，必須要用高品質的油?！?/span>

第一家店就分股權，讓員工有干勁兒  

一個好的餐企，產品是王道，團隊是靈魂，如果沒有一支好的團隊，企業(yè)想要做大很難。

大家都說，餐飲行業(yè)招人很難，留人更難。但在芙蓉樓，有很多都是跟著劉中權走過十幾年的老員工，這支團隊也是芙蓉樓能夠發(fā)展16年的強大支撐，那么劉中權到底是怎么做到的呢？

從芙蓉樓第一家門店開始，劉中權就已經開始實行股份制。當時，他拿出了10%的股份，分給老員工，后來企業(yè)越做越大，股份也就越分越多，到現(xiàn)在門店49%的股份都分出去了。

這么做的好處，一方面激發(fā)了員工的積極性，以前是為老板干活，現(xiàn)在門店的業(yè)績與自己的收益掛鉤了，那就是為自己干活。另一方面，員工能夠掙到錢，這是能留下人的關鍵。

“讓員工掙錢，爭取都能在深圳買上房，員工自然就有奔頭、有干勁兒了?！眲⒅袡嗾f。

順應趨勢，專人獨灶做外賣  

現(xiàn)如今，高房租、高人工已經將餐飲企業(yè)的利潤越壓越低，為此很多的餐飲企業(yè)開始想方設法的縮減成本。所以，在外賣風潮刮過來的時候，很多餐飲企業(yè)都嘗試去做外賣，就是想開辟另外的利潤點。但是，能做好的餐飲企業(yè)也并不多。

去年，芙蓉樓也開始嘗試去做外賣，到今年，外賣已經占到總體銷售額的10%左右。劉中權認為外賣是未來的趨勢，所以他也做了一系列的嘗試。

1 設置專人獨灶

外賣最重要的就是效率，為此芙蓉樓設置了專人獨灶，專門負責每天的外賣訂單。

2 鼓勵顧客提早下單

為了避開門店用餐高峰期，在點餐的頁面上，能看到鼓勵顧客提早下單的用語，并且會為提早下單的顧客準備小禮物，以此來培養(yǎng)顧客的消費習慣，形成良性循環(huán)。

3 優(yōu)待外賣小哥，自發(fā)為芙蓉樓做宣傳

在芙蓉樓的門店里，外賣配送員能夠喝到一杯熱茶，一杯鮮榨的果汁，雖然是很小的細節(jié)，但是在這種人性化的優(yōu)待下，外賣配送員都搶著送芙蓉樓的單子，甚至有的外賣配送員在配送其他湘菜品牌的外賣的時候，還會自發(fā)的向顧客推薦芙蓉樓，替芙蓉樓做宣傳。

在這樣一個什么都追求保質期的年代，芙蓉樓能活過16年是很多人無法企及的高度。尤其深圳的餐飲市場競爭非常激烈，據數據顯示，去年深圳新增門店數是6500多家，但是總體業(yè)績增長不足10%。

在這樣的大環(huán)境下，芙蓉樓還能活的這么好，就是因為劉中權對產品的堅持、對自身的堅守、對趨勢的把握。在芙蓉樓的發(fā)展過程中，能夠做到不以短期的利益來犧牲長遠的發(fā)展，是非常有格局和眼光的，這也是它能走過16年的重要原因。

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