所以，理解戰(zhàn)略的含義非常重要，戰(zhàn)略是令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式。要做到這些，就必須要遵循一定的原則。

在特勞特看來，戰(zhàn)略就是建立認知、與眾不同、打敗對手、選擇焦點、領導方向、生存之道、實事求是和追求簡單，這是一個漫長的征程。在企業(yè)的每個不同的成長階段，需要運用到不同的戰(zhàn)略方法，而每一個戰(zhàn)略方法都必須遵循各自的原則。

第一：游擊戰(zhàn)

特勞特指出，學會在細分市場游擊戰(zhàn)是小企業(yè)唯一生存的辦法。正確執(zhí)行游擊戰(zhàn)有三個主要原則：

一、找到一塊細分市場，要小到足以守得住。游擊戰(zhàn)的目的是盡量縮小戰(zhàn)場以贏得兵力優(yōu)勢，換句話說，就是要成為小池塘里的大魚。像勞斯萊斯，就是一個典型的游擊戰(zhàn)例子，它做超高端汽車，這個市場在全球也就幾十億美元，巨頭們看不上；就算他們真的要進入這個市場，那也是不行的，因為這個市場太小，容不下這么多品牌。

二、不管多么成功，也不要使自己的行為像一個領先者。也不能像市場老大那樣行動。不能搞復雜化，不能搞多層級。保持小企業(yè)的優(yōu)勢：靈活。打游擊戰(zhàn)要追求進擊的速度，而不是穩(wěn)、大、全，應該盡量做到將全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。

三、一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。就像毛澤東說的：“打得贏就打，打不贏就跑”，意思就是打不贏的時候就不要再打了，要保存實力，日后找機會再戰(zhàn)。

筆記

大多數(shù)企業(yè)難免要安于做游擊隊，否則很難生存。換而言之，未來哪怕你只想在一個社區(qū)、一條街道開一家小店，也要有很好的定位。否則，大品牌只需要付更多的租金，就可以輕易把你擠掉。

第二：防御戰(zhàn)

這一戰(zhàn)略通常是市場老大每時每刻都面臨的局勢，要遵循三大原則：

一、只有市場領導者才能打防御戰(zhàn)。這股力量并非源自實際市場上的領導地位，而是來自顧客認知上的領導地位，只有在顧客心智中建立的領導地位才具有強大的勢能。比如，電腦行業(yè)中有許多領先者，但是只有一個IBM公司，它才是電腦用戶和潛在顧客心智中真正的領導者。

二、最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊，這是由于防御者處于領導地位，它在顧客心智中占據(jù)了強勢位置，不斷地自我攻擊就是在顧客心智中強化了強勢地位。

換句話說，通過不斷推出新產(chǎn)品和新服務即不斷開辟新的細分市場，讓既有的產(chǎn)品和服務變得過時，以此強化領導地位。

比如，露露杏仁露，由于其在成為品類領導者以后沒有做領導者該做的事，也沒有及時為品牌補充勢能，變成了一個固定的靶子。

三、強大進攻必須加以封鎖或阻擊。一般來說，領導者在市場上強化自己的強勢具有兩次機會。大多數(shù)企業(yè)只有一次獲勝的機會，而市場領導者卻有兩次機會。如果領導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以通過復制競爭對手的行為來反攻。

但是領導者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟前迅速行動。很多領導者不愿意阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到它們進行阻擊時，已經(jīng)太晚了，局面已經(jīng)無法挽回。

在2011、2012年小米手機在中國開始迅速推廣的時候，當時市場領先者HTC、酷派、聯(lián)想這些沒有及時阻擊，等小米做大了以后，他們想阻擊就難了，大家可以看看今天的手機市場，他們最好的阻擊機會已經(jīng)錯過。

筆記

當領導品牌在自己的品類中確立主導地位后就應該把戰(zhàn)略志向擴大市場。而假設實現(xiàn)了永久的市場和平，那么領導者就可以改變戰(zhàn)略了，應該把重心轉向品類的戰(zhàn)略，而不是自己的品牌戰(zhàn)略。

第三：側翼戰(zhàn)

側翼戰(zhàn)與進攻戰(zhàn)一樣，都是視市場領導者為競爭對手，視其為自己要提錢的“銀行”，而不是跟隨其后的標桿和榜樣。這一戰(zhàn)略常為市場中的第三、四、五名商家使用。

一、應該在無人競爭的地區(qū)展開。這本質上就是開創(chuàng)一個新品類或者占據(jù)老品類的一個重要特性。發(fā)動側翼戰(zhàn)需要獨特的遠見，其原因在于，一次真正的側翼戰(zhàn)，新產(chǎn)品或新服務并沒有現(xiàn)成的市場。

美樂啤酒公司推出萊特淡啤側翼戰(zhàn)時，還沒有目標市場。而到今天，美國人喝掉至少3500萬桶淡啤，其中大部分都是由美樂公司釀造的。

二、戰(zhàn)術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分。打側翼戰(zhàn)就是打時間差，從側翼進攻，領先者的反應速度肯定很慢，因為側翼不是他的主要前進方向，他要轉身迎擊是需要時間的，所以側翼進攻行動要迅速，要充分利用好這段時間。

就本質而言，側翼戰(zhàn)是一種奇襲，這是它與進攻戰(zhàn)不同的地方。進攻戰(zhàn)的特性和指向都是可以預見的，如果福特想進攻通用，必定是攻擊從低端的雪佛蘭到高端的凱迪拉克之間的產(chǎn)品，而不是凱迪拉克的更高端。

三、追擊同進攻本身一樣重要。這是乘勝追擊的軍事原則。但很多企業(yè)在取得領先后就停止了行動，它們在實現(xiàn)了最初的銷售目標后，就把資源轉移到其他事情上去了，這是個嚴重的錯誤，正確的做法是應該乘勝追擊，目標不僅是獲勝，應該是獲得巨大勝利。

筆記

側翼戰(zhàn)成功的戰(zhàn)略前提是：必須頭一個搶占細分市場，而側翼戰(zhàn)成功的關鍵，就是避開競爭對手的主力，創(chuàng)造出局部無爭的局面，令其難以阻擋。

第四：進攻戰(zhàn)

通常為市場中的第二名采用，要遵循三大原則：

一、借勢原則：充分考量對方的強項，借力打力，在進攻中實現(xiàn)敵愈強，我愈利。確定領導者地位的強勢并不是以之為標桿向其模仿或者學習，而是相反，目的是尋找公司產(chǎn)品與競爭對手差異化的機會。

確定領導者的強勢后，順勢挖掘領導者強勢中的弱點。這種強勢中的弱點，表現(xiàn)為當你攻擊它的時候，它難以還擊，它的強勢就轉化成了弱點。

二、防范原則：強勢的反面即弱點。針對弱點出擊，令對方無法還手?！吧乒フ?，敵不知其所守”。

領導者的弱點有一般弱點和強勢中的弱點兩個方面。其中，一般弱點并不重要，只要你一攻擊，領導者就可以迅速彌補，這樣反而能使領導者變得更為完善與強大。例如，IBM計算機的高價，并不是其固有的弱點。

由于生產(chǎn)規(guī)模大，IBM公司在電腦行業(yè)中的生產(chǎn)成本最低。在價格上攻擊IBM公司會非常危險，因為他們有足夠的財力，產(chǎn)品價格不管降到多低都可以贏利。

而隱藏在領導者強勢中的弱點，是領導者與生俱來的，如果你攻擊它，且無法還擊，如果他想還擊，就必須付出同時放棄強勢的代價。攻擊領導者強勢中的弱點，也即找到一處山谷或山隘作為部隊的突破口。

比如，可以將你的產(chǎn)品或者目標市場確定在領導者強勢的對立面，即確定了公司產(chǎn)品的差異化或者目標市場的差異化。必須將公司與競爭對手的這種差異化聯(lián)系起來，才能產(chǎn)生更大的火力。

三、兵力原則：盡量收縮戰(zhàn)線，縮小進攻點，不能分散兵力。進攻戰(zhàn)應該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。

最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品或者在決定性的地點，創(chuàng)造出相對優(yōu)勢企業(yè)若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動全面進攻，最終一定會喪失所有的領地。因為任何時候，領導者總是有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財力資源、產(chǎn)業(yè)關系、分銷渠道，還是顧客認知。

筆記

這是四種戰(zhàn)略模型中最刺激的，因為它是要和領導者真刀真槍的正面交鋒，所以只有離領導者距離比較近的時候，才能發(fā)動進攻戰(zhàn)，長途奔襲就沒法打進攻戰(zhàn)。

推薦六本書：

《特勞特營銷十要》——建議先看的第一本

《定位》——可以對定位有一個系統(tǒng)的認知

《重新定位》——挑戰(zhàn)者如何進入壟斷市場

《品類戰(zhàn)略》——培訓課都會講到的內容

《商戰(zhàn)》——主要介紹四個戰(zhàn)略模式

《聚焦》——影響了世界商業(yè)發(fā)展

本文來源紅餐網(wǎng)，由餐飲界www.thebridgeofsanluisrey.com整編報道，轉載請注明來源！