用《念奴嬌·赤壁懷古》中的詩詞最能概括當(dāng)下商業(yè)實(shí)體的境遇：“大江東去浪淘盡”。

8月27日，青島陽光百貨關(guān)門；8月31日，重慶萬象城百盛購物中心結(jié)業(yè)；9月1日，大連久光百貨關(guān)閉。據(jù)北京工商大學(xué)商業(yè)研究院不完全統(tǒng)計(jì)，過去五年全國百貨店關(guān)掉130多家，超市關(guān)掉260多家……服裝專賣店關(guān)掉接近一萬家。在消費(fèi)升級的前沿陣地北上廣深，餐飲業(yè)僅在2015年就關(guān)掉16萬家。

不過，“風(fēng)流人物”依然在瑟瑟寒風(fēng)中揮劍如舞：百勝囊中羞澀，馬云豪擲4.6億美元接盤肯德基；以服務(wù)見長的胖東來歇業(yè)一年多重新開業(yè)，過萬市民蜂擁捧場；9月24日，萬眾矚目的合肥萬達(dá)城正式開業(yè)迎賓，全城沸騰而至。

冰與火之中，似乎隱現(xiàn)著線下商業(yè)實(shí)體的某種希望與方向，正等待著中國的億萬從業(yè)者們?nèi)ァ皝y石穿空，驚濤拍岸，卷起千堆雪”。  

從千店一面到一店一景

近來，一家名叫桃園眷村的早餐店成為北京人、上海人的新寵。

2014年，桃園眷村的第一家店開在上海泰州路。與其他早餐店不同，桃園眷村的裝修調(diào)性令人驚羨。滿眼望去，盡是青磚灰瓦、水磨石地板、花紋毛玻璃、榫卯實(shí)木椅……整店還配以哈曼JBL、Crown專業(yè)音響設(shè)備，音效猶如劇場。

雖然價(jià)格不菲，一碗豆?jié){12元、一根油條6元、兩只包子26元，可食客絡(luò)繹不絕，到凌晨1點(diǎn)還聚有附近夜場出來的食客。

按照餐飲業(yè)傳統(tǒng)認(rèn)知，桃園眷村的成功源于其裝修紅利，市井里的豆?jié){油條搭配豪華的懷舊裝修別具沖擊力。但是，當(dāng)桃園眷村開出第二家、第三家……第八家店時(shí)，圈內(nèi)人漸漸發(fā)現(xiàn)沒有那么簡單了。

與其他餐飲連鎖品牌不同，桃園眷村從表及里都不是標(biāo)準(zhǔn)化的，而是“一店一景”。  

桃園眷村總經(jīng)理聶豹從事女裝行業(yè)16年，設(shè)計(jì)師程輝也有4A廣告公司從業(yè)經(jīng)歷。他們運(yùn)用獨(dú)到審美，結(jié)合每家店的自有條件，設(shè)計(jì)出側(cè)重不同的風(fēng)格，有的偏工業(yè)美學(xué)，有的偏復(fù)古，有的偏簡約。并且，盡力使餐廳每一個(gè)物件、每一個(gè)角落成為一道風(fēng)景。在北京三里屯店，食客喝完豆?jié){，會發(fā)現(xiàn)碗底寫著不同的小詩，就連蒸籠上都印有趣味的印章。

桃園眷村的菜品也難言標(biāo)準(zhǔn)化。比如豆?jié){并非標(biāo)準(zhǔn)化沖泡的，而是采用手工古法石磨，甚至需要食客自取，雖然“麻煩”但味道醇正。在上海虹橋南豐城店，設(shè)計(jì)有專門場地，小朋友可以自己手制石磨豆?jié){、燒餅。而在泰州路店，可以吃到獨(dú)有的金魚餛飩和鴨血粉絲湯。

相比標(biāo)準(zhǔn)化的“千店一面”，“一店一景”僅在設(shè)計(jì)、施工環(huán)節(jié)就多出30%以上成本。但是，門店的個(gè)性化、差異化，有效承載了品牌理念，絲毫不落俗套。

聶豹的觀點(diǎn)是，品牌塑造不再只是一個(gè)LOGO、CIS、VI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，關(guān)鍵在于消費(fèi)者心中的“標(biāo)簽”，它不是品牌的單方面輸出，也不是商家主觀認(rèn)為。  所以，桃園眷村每家店的“取和舍”由客群的訴求決定。如商住門店延長營業(yè)時(shí)間接待加班人士，社區(qū)門店設(shè)置DIY套餐致敬家庭需求，以及關(guān)注各地區(qū)客群的收入、口味與其他習(xí)慣。

事實(shí)上，“一店一景”正在成為連鎖餐飲業(yè)的潮流。  

早在2014年，麥當(dāng)勞就開始在上廣深部分門店融入“中國風(fēng)”設(shè)計(jì)，出現(xiàn)了大紅的算盤珠子、籮筐燈罩、蘑菇凳子、格子窗墻面……這些門店被取名為Eatery。

針鋒相對，肯德基也推出個(gè)性化的概念店Originnal+，上海國展店“加”的是江南園林風(fēng)格，圓形洞門、中式家具、灰白色調(diào)，走入店中宛若進(jìn)入江南水鄉(xiāng)。

與那些標(biāo)準(zhǔn)化的肯德基門店相比，Originnal+并未顯示頹勢，一經(jīng)推出好評如潮。由此可見，馬云接盤肯德基的這筆買賣未來的想象空間很大。

目前，好倫哥、必勝客、呷哺呷哺、局氣等餐飲品牌均在試水“一店一景”。走“文藝范”的米線店新貴云味館更提出了“個(gè)性化批量復(fù)制”的理念，在高速復(fù)制開店的同時(shí)，突出門店個(gè)性化、差異化，以此不斷提升品牌勢能，做到不被消費(fèi)者“嫌棄”。

從蒼蠅館子，到標(biāo)準(zhǔn)化的千店一面，再到“一店一景”“個(gè)性化批量復(fù)制”，餐飲業(yè)正迎來重大變革。然而，這還只是線下商業(yè)實(shí)體變革中的滄海一粟。

從后端制勝到前端決戰(zhàn)

以“一店一景”為切入口，我們不難發(fā)現(xiàn)中國的商業(yè)實(shí)體正向兩個(gè)前沿陣地挺進(jìn)。  

第一個(gè)陣地，拋棄傳統(tǒng)的“門店升級與改造”，擁抱由品牌戰(zhàn)略、環(huán)境圖形設(shè)計(jì)、商業(yè)環(huán)境設(shè)計(jì)、商業(yè)照明設(shè)計(jì)、道具設(shè)計(jì)組成的“360度設(shè)計(jì)閉環(huán)”。  全新設(shè)計(jì)概念的門店致力于呈現(xiàn)“情懷”“品質(zhì)”“氣質(zhì)”，更能適應(yīng)當(dāng)下的“選擇性消費(fèi)”。

比如知名度很高的西貝“I愛莜”，從標(biāo)準(zhǔn)化識別店招，進(jìn)化到了品牌文化符號。

第二個(gè)陣地，拋棄傳統(tǒng)單一形式的售賣方式，擁抱復(fù)式的、綜合的、靈活的業(yè)態(tài)，以體驗(yàn)多樣化、優(yōu)質(zhì)化、差異化抗衡電商。  

比如費(fèi)列羅在中國香港最繁華的商場設(shè)置“快閃店”，專門出售可以在包裝上印上名字的定制榛果醬?！跋蘖俊薄跋迺r(shí)”“新奇”等元素刺激著消費(fèi)者，搭一小時(shí)公交車、排隊(duì)兩小時(shí)前來捧場的大有人在。

與以供應(yīng)鏈管理為核心的后端戰(zhàn)場不同，“兩個(gè)陣地”都屬于商業(yè)領(lǐng)域的“前端戰(zhàn)場”，集中了一切與“賣”有關(guān)的技術(shù)——當(dāng)消費(fèi)者不再僅僅滿足于由供應(yīng)鏈精耕帶來的“便宜”，他們就一定會把目光投向門店的“顏值”和“體驗(yàn)”。

在商超領(lǐng)域，購物頻次最高、毛利凈利率十分可觀的生鮮區(qū)不約而同地成為前端戰(zhàn)場的第一塊試驗(yàn)田，上海城市超市、blt生鮮食品超市等精品超市走在了行業(yè)前列。

上海城市超市創(chuàng)始人崔軼雄堅(jiān)持聘用專業(yè)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)店面。2014年開業(yè)的七寶店更引入了意大利設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，一系列嘗試使得其生鮮區(qū)更富“食欲”。

比如，自主設(shè)計(jì)形式多樣的陳列道具，如木質(zhì)貨箱、竹籃、手推車、龜板車、綠植式鉤掛，打破傳統(tǒng)單一貨架陳列，并可融入營銷主題自由搭配。

布局模式多樣多元，線性設(shè)計(jì)復(fù)式高效，顧客沿線可以體驗(yàn)“一區(qū)一景”“一柜一景”，主題新鮮感層出不窮。

意大利設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)還從色彩、墻面、臺燈、桌椅等細(xì)節(jié)入手，全面提升門店品位。

更重要的是，上海城市超市實(shí)現(xiàn)了生鮮區(qū)業(yè)態(tài)的升級：將咖啡店、現(xiàn)釀啤酒坊、陶藝創(chuàng)作空間、廚藝教室、自助餐廳等與生鮮區(qū)混搭布局。

生鮮區(qū)采用復(fù)式業(yè)態(tài)，無疑豐富了顧客體驗(yàn)，購物氛圍熱烈而不失章法。而且，顧客的停留時(shí)間被無形中延長了，餐飲消費(fèi)、家庭娛樂均可無縫銜接。“買生鮮”變成了“逛生鮮”，“生活必需”變成了“體驗(yàn)感受”。

上海城市超市也在有意強(qiáng)化“逛”的概念，不斷推出帶有國外風(fēng)情的美食嘉年華活動(dòng)，將傳統(tǒng)的生鮮區(qū)趨近于可容納2萬~4萬個(gè)SKU的超級Shoppingmall。

事實(shí)上，通過對生鮮區(qū)的改造，七寶店基本構(gòu)成了崔軼雄挑戰(zhàn)電商的思路，即讓線下商超的生鮮優(yōu)勢變得更加不可替代，非“逛”不可。而在其他商品領(lǐng)域，上海城市超市通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、海外直采抗衡電商，還能利用充足的生鮮客流帶動(dòng)O2O模式的開展。

目前，七寶店開業(yè)兩年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，由生鮮帶動(dòng)的網(wǎng)購占到其中的3成。

在國內(nèi)，學(xué)習(xí)模仿上海城市超市的不在少數(shù)，有的模仿其陳列設(shè)計(jì)、動(dòng)線設(shè)計(jì)、道具設(shè)計(jì)、燈光設(shè)計(jì)，有的則專門學(xué)習(xí)超市與餐飲的結(jié)合。最舍得下血本的還是從“體驗(yàn)”“Shoppingmall”入手，徹底改造自己的業(yè)態(tài)。

以超市發(fā)家的步步高集團(tuán)2015年豪擲50億元，把長沙的梅溪新天地打造為一個(gè)“售賣生活方式的超級MALL”，將業(yè)態(tài)、品牌、商品的組合與生活、藝術(shù)、社交、娛樂等緊密融合，在感官體驗(yàn)、故事文化性、互動(dòng)參與上做足了文章。

更多的商超還是選擇從生鮮區(qū)著手突破：永輝推出精品超市BRAVO，大潤發(fā)推出精品超市RHLavia，北京華聯(lián)推出精品超市BHG……而“國字頭”華潤旗下已有Ole’、blt、V+多個(gè)精品超市品牌。

商超向精品超市、Shoppingmall發(fā)展，Shoppingmall又該何去何從？  

從商業(yè)盒子到綜合茂

萬達(dá)給出的答案是：第四代“萬達(dá)茂”。

作為國內(nèi)商業(yè)綜合體的開拓者，萬達(dá)跨過的“坑”、流過的“淚”可能是最多的，其走過的歷程剛好代表中國商業(yè)實(shí)體的發(fā)展史。

第一代萬達(dá)廣場就是一個(gè)“商業(yè)大盒子”，一樓分割銷售，二三樓標(biāo)配為超市，如沃爾瑪，四樓標(biāo)配為萬達(dá)影院、大玩家電玩、部分餐飲。其中，超市帶來人流，四樓也能帶來部分消費(fèi)人群。

但是，業(yè)內(nèi)很快發(fā)現(xiàn)僅憑一樓鋪位散售，根本無法支撐萬達(dá)快速開發(fā)的現(xiàn)金流。于是，第二代萬達(dá)廣場增大了銷售面積，通俗地說就是“能賣兩個(gè)一樓”。

簡單的疊加只是增加了“盒子”的數(shù)量，而業(yè)態(tài)間的差異性、獨(dú)立性使人流無法互動(dòng)，存在明顯的規(guī)劃硬傷。2005年，萬達(dá)向澳大利亞麥格理投資集團(tuán)出售9個(gè)萬達(dá)廣場，套現(xiàn)31億元回血。

連折兩陣，萬達(dá)開始向國外城市綜合體學(xué)習(xí)，推出第三代“萬達(dá)城市綜合體”。

第三代萬達(dá)廣場通過銷售住宅、公寓、寫字樓等回籠資金，解決了現(xiàn)金流問題。通過室內(nèi)步行街、中庭，經(jīng)過科學(xué)的動(dòng)線設(shè)計(jì)將功能不同的“盒子”有機(jī)聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)人流互動(dòng)。

第三代的設(shè)計(jì)使萬達(dá)廣場迅速鋪遍全國。不過，第三代萬達(dá)廣場仍停留在“上一個(gè)時(shí)代”，工程建設(shè)略顯粗糙，管理粗放，尚缺乏足夠吸引人的“前端技術(shù)”。尤其是室外步行街，商鋪存活率較低，隨消費(fèi)升級發(fā)展日趨生存艱難。

2016年5月，以江西南昌為起點(diǎn)，萬達(dá)推出第四代“萬達(dá)茂”。

整合了近二十年的經(jīng)驗(yàn)，“萬達(dá)茂”徹底革新了業(yè)態(tài)，不再以零售為主，而是以文化娛樂為主。包括超大型室內(nèi)主題公園、大型室內(nèi)兒童樂園、國際影城、美食中心、商業(yè)中心、五星級度假酒店等。同時(shí)，所有項(xiàng)目完全在室內(nèi)，一年365天全天候開業(yè)。

通過業(yè)態(tài)調(diào)整，“萬達(dá)茂”的客流主力從過去的“家庭主婦”“職業(yè)女性”變成了“四世同堂”“老少皆宜”。尤其是兒童體驗(yàn)項(xiàng)目眾多，由此帶動(dòng)全家消費(fèi)。

“萬達(dá)茂”在某種程度上“解脫”了萬達(dá)廣場：首先，零售存活率再也不會單打獨(dú)斗，可以仰仗體驗(yàn)項(xiàng)目的帶動(dòng)；其次，所有項(xiàng)目都有充裕的現(xiàn)金流流入，一解資金饑渴；最后，極致豐富的體驗(yàn)，具有很強(qiáng)的反電商性。

解決了自身模式問題，萬達(dá)廣場也開始向進(jìn)駐商家灌輸系統(tǒng)化的前端技術(shù)，用半強(qiáng)制化的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施“千店千面”化管理。

比如，以前非常流行的水平式門楣、全玻璃式櫥窗被禁止，轉(zhuǎn)而要求商家創(chuàng)造個(gè)性化、異形的門頭、店招、控制區(qū)域。

艷俗的、大紅大綠的色彩體系被禁止，要求突出櫥窗和商戶商業(yè)品味，鼓勵(lì)洋紅、粉紅等時(shí)尚色，純色以點(diǎn)綴為主。

餐飲店要求園林式、景觀類的入口場景風(fēng)格，增加立體式的三維LOGO, 無約束的設(shè)計(jì)方式，視覺通透性到室內(nèi)。

顯然，萬達(dá)對進(jìn)駐商家的要求細(xì)致入微，上千項(xiàng)設(shè)計(jì)建議集中了來自餐飲業(yè)、零售業(yè)、文娛業(yè)等線下商業(yè)實(shí)體最新最全的“前端技術(shù)”，堪稱一個(gè)完整的系統(tǒng)。由于進(jìn)駐商家數(shù)量非常龐大，萬達(dá)廣場在某種程度上擔(dān)當(dāng)了中國線下商業(yè)實(shí)體轉(zhuǎn)型升級的普及者。

受此影響，無論是大玩家，還是小玩家，都不得不考慮自己的設(shè)計(jì)、業(yè)態(tài)，乃至模式和玩法了。

從家樂福到菜市場

如今，就連前景不被市場看好、機(jī)構(gòu)尾大不掉的家樂福也決心做出改變，開始重視“顏值”“體驗(yàn)”。  

家樂福中國區(qū)已經(jīng)在上海萬里店進(jìn)行試點(diǎn)，向年輕化、便利化改革。原先死板的基礎(chǔ)色體系消失了，轉(zhuǎn)而大面積使用明黃、鮮紅等高反差色系提升時(shí)尚感。統(tǒng)一的、中規(guī)中矩的貨架消失了，轉(zhuǎn)而使用不同色彩的燈箱區(qū)分不同生鮮，輔以射燈直射凸顯質(zhì)感與鮮美。方方正正的動(dòng)線設(shè)計(jì)消失了，轉(zhuǎn)而采用曲徑通幽的風(fēng)格。此外，商品陳列趨向主題性、定制化，積極向精品超市靠攏。

大賣場主動(dòng)求變，小型業(yè)態(tài)則流行模仿綜合體的思路，向復(fù)合型業(yè)態(tài)發(fā)展。

比如新華都旗下的鄰聚生活超市，在350平方米的社區(qū)店內(nèi)整合了餐飲、生鮮、便利店及特色服務(wù)，形成一種獨(dú)特優(yōu)勢：比普通超市更加便利，比便利店多了生鮮，餐飲經(jīng)營則增加了門店的客流。

類似這樣的前端革新，很有可能改變中國大街小巷的商業(yè)面貌。

有意思的是，菜市場的風(fēng)格似乎要在新時(shí)代回歸了。

幾乎所有實(shí)體店的設(shè)計(jì)師都在致力于營造傳統(tǒng)集市的購物氛圍。其中，北京的三源里菜市場成了業(yè)內(nèi)模仿的對象：高端化、品牌化、高標(biāo)準(zhǔn)的陳列與店面管理，讓人們在購物的快感中忘記了這只是一家菜市場。

一切都在說明，商業(yè)實(shí)體不能再生疏于設(shè)計(jì)、體驗(yàn)與業(yè)態(tài)的整合，這是行業(yè)“顏值時(shí)代”的開啟，也是中國商業(yè)的下一輪機(jī)會。

本文來源于首席品牌官，由餐飲界www.thebridgeofsanluisrey.com整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請注明來源！