O2O真的進入下半場了嗎？盤點一下O2O先烈們的“事跡”或許能找到解答。

高頻低價：有多少懶人正在等待

在O2O領(lǐng)域，最早出現(xiàn)的模式往往是如外賣O2O、上門美業(yè)、上門家政之類的高頻生活服務(wù)。而這些推出此類上門服務(wù)的O2O，則普遍用“懶人經(jīng)濟”來包裝自己的美好前景。

傳統(tǒng)美發(fā)行業(yè)如東方名剪、審美等美發(fā)實體店都嘗試過上門美發(fā)均未成功，上門美發(fā)應(yīng)用時尚貓在3月宣布關(guān)閉。表面上看來，上門美發(fā)是一個高頻次的服務(wù)業(yè)務(wù)，而且大多數(shù)上門美發(fā)的公司，都用聚合本地知名理發(fā)師、價格低于線下美發(fā)店的概念來敲擊市場。亦有報道稱，一些美發(fā)O2O創(chuàng)業(yè)者，還集思廣益開發(fā)各種便于攜帶的美發(fā)座椅和工具，以更利于上門服務(wù)。

然而，這一切都無法真正敲開市場之門。對此，一些業(yè)內(nèi)人士將時尚貓、放心美、美秘、臭美造型等美業(yè)先烈的失敗，歸咎于“剪完頭發(fā)留在家里地板上的一地狼藉”“沒有真正大牌上門”以及“沒有規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”。其實，這并沒有觸及實質(zhì)。表面上看，美業(yè)屬于在存量市場上進行精耕，并延伸出一些增量市場，服務(wù)的人群是那些沒有多少空余時間的都市白領(lǐng)，或者稱之為“懶人”。

但在實際實踐中，所謂的剛需并不存在。且不論體驗場景如何，是否能夠在家中實現(xiàn)美容美發(fā)院里的服務(wù)條件，僅僅一個時間成本，也不過是壓縮了顧客到線下實體店的路程時間以及可能出現(xiàn)的排隊時間。對于動輒以小時計算的美容、美發(fā)和按摩，這樣的時間節(jié)約已然意義不大。上門洗車之類企業(yè)的死亡原因，也往往與之相類似，而且這個所謂洗車的剛需更加虛假，有車一族開車去附近的洗車地點所需要的時間成本更低。

無法和線下門店在服務(wù)上拉開差異，就難以挖掘這個既有的高頻的存量市場。反而，走洗衣路線的e袋洗之所以能保持自己的活力，恰恰源自盡管它依然是用高頻低價來吸引用戶，但其實挖掘的是一個增量市場，即在原有線下洗衣門店主要發(fā)力于中高檔服裝清洗業(yè)務(wù)之外，重點挖掘?qū)沤z人群的普通衣物清洗，這制造出了一個剛需。

熟人生意：補貼培養(yǎng)不出來的黏合度

也并非所有的上門服務(wù)都落在這個陷阱中，比如上門家政，其本身只是利用網(wǎng)絡(luò)平臺來縮減尋找合適家政服務(wù)人員的時間，而服務(wù)則和過去通過家政公司一般無二，儼然是通過互聯(lián)網(wǎng)扁平化該項服務(wù)流程的一個好模型。

但就在2015年7月，美國家政O2O鼻祖Homejoy在運營3年后宣布關(guān)閉，這個采取Uber的調(diào)度模式、提供上門保潔的公司可謂是中國家政O2O效法的模板。有數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)百余款社區(qū)類O2O應(yīng)用中，家政應(yīng)用就占據(jù)了半數(shù)。其中有許多僅僅上線幾日，就自然消亡，而知名的，如身邊家政、邦家政PH+也都相繼關(guān)停。對此，家政O2O管家?guī)投麻L傅彥生就對媒體坦言，當(dāng)下的家政O2O存活率只有5%左右。

在一個擁有成熟市場群和看起來贏利模式很清晰的條件下，具有高頻低價典型特質(zhì)的家政O2O依然活得艱難。從根本上來說，在于平臺黏合度太低。如Homejoy只有1/4的用戶在第一個月以后會繼續(xù)使用公司的服務(wù)，而6個月以后，這一數(shù)字低于10%。而類似Uber的巨額補貼攬客模式，則恰恰在黏合度低下的狀態(tài)下，成為一記絕殺。

何以會如此？“優(yōu)秀的保潔工有時會和滿意的客戶私下達成協(xié)議”，這句隱藏在關(guān)于Homejoy敗局報道中的話語，可以看作是一個因素，而這個因素，在中國更被無限放大。畢竟家政服務(wù)本質(zhì)上是一個“熟人生意”，用戶與服務(wù)人員之間的信任關(guān)系一旦建立后，平臺的角色就變得無足輕重，雙方完全可以繞過平臺對接。作為中介的平臺，就這樣在高頻交易中，變成了一個低頻低價的中間商。

服務(wù)體驗好，可能變成私下交易；服務(wù)體驗差，則不會再來……結(jié)果無論好壞，黏合度都上不來。結(jié)果現(xiàn)在國內(nèi)的家政O2O們開始自建服務(wù)團隊，公司由輕變重，錢燒得更快不說，還淪為一個上了網(wǎng)的傳統(tǒng)家政企業(yè)，反而更容易陷入困境。如以自營阿姨為特色的阿姨幫就在近期被爆將大幅裁員2/3。

低頻高價：挖不開入口的增量市場

2015年10月13日，上門廚師燒飯飯的用戶收到來自其創(chuàng)始人張志堅的一封告別信，曾經(jīng)被標(biāo)榜為開創(chuàng)第四種就餐模式的燒飯飯在生存了11個月之后宣告關(guān)門轉(zhuǎn)型。

這一上門做飯的模式，可以視作是外賣O2O的升級版。其路數(shù)也簡單，就是在已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)巨頭壟斷的外賣市場邊緣進行突圍，用差異化的上門服務(wù)來滿足特定人群的需求。

其實，這就是一個私人定制的生意，通過網(wǎng)絡(luò)來將一個超長的尾聚合成一個大訂單。按照張志堅的說法，燒飯飯停業(yè)原因是，廚師上門O2O服務(wù)是非標(biāo)準(zhǔn)化、完全增量的市場，很難實現(xiàn)規(guī)模化的業(yè)務(wù)擴張，無法做成一個估值10億美元的公司。

其實這不過是個冠冕堂皇的解答。和美業(yè)、家政之類主要立足存量市場的O2O不同，主打低頻交易的燒飯飯這樣的私人定制業(yè)務(wù)，本身就是一個增量市場的挖掘者，正屬于相對于高頻低價的反面——低頻高價。而與之相類似的還有養(yǎng)老、醫(yī)療和教育等O2O類型，往往都是在線下的傳統(tǒng)服務(wù)邊緣，通過提供不一樣的服務(wù)和定制化的套餐來針對垂直領(lǐng)域的細(xì)分人群需求，實現(xiàn)長尾。

燒飯飯的失敗，暴露出一個問題：增量市場存在，卻未必有能力挖掘。盡管燒飯飯團隊最初預(yù)期一天能有1萬個訂單，最終在現(xiàn)實壓力下，將預(yù)期調(diào)低到了1000個。但依然有一個矛盾無法解決：張志堅自己就談及，廚師上門O2O服務(wù)一天基本只能服務(wù)中午、晚上兩餐，能達到1天服務(wù)2次午餐、2次晚餐的已經(jīng)很少。

一個廚師的服務(wù)能力有限，服務(wù)時間也有限制。如果真的達到一天1萬個訂單，其結(jié)果可能更糟，到哪里去尋覓這么海量的優(yōu)質(zhì)廚師資源……

一言以蔽之，私家大廚的增量市場無論挖開與否，線上平臺都難以接上地氣，而貴到離譜來控制平衡，能付得起錢的家庭，又何必借助平臺，直接找大館子就好了。多個主打健康管理的O2O企業(yè)，如金健康伴侶、瘦身戰(zhàn)爭等的消亡，也都源自其在專業(yè)服務(wù)能力上難以真正匹配這個增量市場。

低頻低價：誰在搭建標(biāo)準(zhǔn)化廠房

作為同樣定制化的業(yè)務(wù)，家裝和婚嫁O2O都屬于低頻交易，但又不同于廚師上門植根的增量市場，而是背靠存量市場。尤其是家裝，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家裝建材O2O市場容量巨大，目前已有萬億規(guī)模。

2015年，互聯(lián)網(wǎng)裝修行業(yè)涌現(xiàn)了多個家裝平臺，然而從下半年開始，包括墻蛙科技、宜居家裝網(wǎng)、珂居網(wǎng)、家裝360、美裝和宅師傅等相繼宣布關(guān)閉，導(dǎo)致這一結(jié)果的根本原因就在于沒有改變家裝行業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)，反而陷入了同質(zhì)化競爭下的價格廝殺。

而這種價格廝殺下，家裝O2O們反而背離了定制化的需求，競相以批量化組裝房子的方式，意圖用準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化模塊的方式來降低成本、降低價格并挖掘草根市場。與之相類似的婚嫁O2O中，大量的攝影和婚慶項目也均采取了類似的模塊化設(shè)定，供消費者選擇。

這就從本質(zhì)上背離了消費者在此類低頻消費中的個性化需求：一個自己參與設(shè)計并充分體現(xiàn)自己色彩的家，一個自己參與其中并充分分享自己喜悅的婚禮，而不是一個用標(biāo)準(zhǔn)化積木堆砌起來的標(biāo)準(zhǔn)化廠房。僅僅以低價相號召，家裝也好，婚嫁也罷，都難以在用戶群中積累出真正的口碑。低頻下的長尾自然也就無從談起。

至于如幣達代駕這般，想要用酒后代駕和婚慶代駕等垂直細(xì)分業(yè)務(wù)，卻最終和cocar共享租車、愛拼車、淘代駕等出行O2O們一道消亡，則是其生也晚，跳不出滴滴與快的合并后形成的巨頭壟斷陷阱。

社區(qū)平臺：搬家公司的思維瓶頸

比起垂直化O2O，做平臺的社區(qū)O2O們也同樣活得艱難。在過去10個月里，叮咚小區(qū)、順豐嘿客等社區(qū)O2O企業(yè)受到重創(chuàng)。作為社區(qū)O2O最先起飛的公司，社區(qū)001更不斷被爆出拖欠員工工資、大量人員離職的負(fù)面消息。而不少線下門店的關(guān)張，也讓社區(qū)001模式的難以為繼暴露無遺。

最為典型的是被順豐老總王衛(wèi)高調(diào)宣傳為轉(zhuǎn)型升級為順豐家，實則被關(guān)閉的順豐嘿客。作為一次耗費了10億元的O2O試驗，順豐嘿客的玩法并不復(fù)雜，顧客可以通過上網(wǎng)或到嘿客門店內(nèi)用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區(qū)附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網(wǎng)銀、門店現(xiàn)金等方式完成支付，所有的商品均由順豐速運提供配送服務(wù)。

開到每一個社區(qū)的門店就是嘿客接地氣的服務(wù)點，但這樣的平臺，其實和社區(qū)001創(chuàng)始人邵元元所謂“做超市的搬運工”一般無二，而這樣的搬運，看似更方便，但由于門店運營、人力資源等渠道成本的增加，根本難以對抗電商平臺。

更為關(guān)鍵的是，社區(qū)O2O們要充當(dāng)平臺，接入地面商超資源和各種垂直O(jiān)2O應(yīng)用，成為一個中間商，卻在垂直O(jiān)2O們大多還在彷徨于出路之時，陷入了要么無服務(wù)可提供，要么有服務(wù)無人用的尷尬境地，社區(qū)001這樣做過，也這樣敗過。沒有多元化垂直O(jiān)2O的雄起，又何來作為社區(qū)流量入口的平臺O2O存在的必要呢？

O2O的死亡還在延續(xù)，但一言以蔽之，無論何種模式，僅僅是線下服務(wù)的“互聯(lián)網(wǎng)+”顯然不夠，如何差異化服務(wù)，提供不一樣的O2O服務(wù)體驗，或許是活下來最好的理由，至少是讓風(fēng)投繼續(xù)燒錢的理由。

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