成長(zhǎng)倒逼管理  

當(dāng)餐飲企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，管理問題便會(huì)嚴(yán)峻起來(lái)。

當(dāng)你擁有一家餐廳，可以輕易管理10個(gè)廚師，并且不用擔(dān)心人員流失。

但是當(dāng)你有一百家餐廳，管理1000個(gè)廚師的難度就會(huì)陡然上升。

所以餐飲界有種說(shuō)法：開1家餐廳；開3-5家餐廳；開10家餐廳以上的玩法各不相同。

其中管理問題，更是制約餐飲品牌發(fā)展的秘訣。

傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)是金字塔型，雖然層級(jí)結(jié)構(gòu)完備，但是信息流動(dòng)慢。

然而面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)“搶”：搶人、搶人的時(shí)間、搶人口袋里的錢。企業(yè)反應(yīng)慢的結(jié)果，就是死亡。

于是扁平化結(jié)構(gòu)成為許多大型企業(yè)的解決方案：

通過減少管理層次，加大管理幅度，使信息縱向流動(dòng)快，管理成本低。

以相對(duì)少的管理層級(jí)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)。

▲偏平化就是把原來(lái)層級(jí)結(jié)構(gòu)減少

扁平化管理的優(yōu)點(diǎn)  

海爾式的扁平化管理“人單合一”，將中間管理層差不多一萬(wàn)人，都轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。

對(duì)于擁有8萬(wàn)多人的海爾來(lái)講，沒有了中間管理層，反而變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

任何人發(fā)現(xiàn)了需求，幾個(gè)人就可以成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

這樣的海爾，反應(yīng)速度自然快速。

反觀IBM，最高決策者的指令要通過18個(gè)管理層，才能傳遞到最基層的執(zhí)行者。

這也是為何IBM往往給人“僵化保守”感覺的原因。

▲藍(lán)色巨人往往給人一種僵化的感覺

餐飲行業(yè)中，也不乏一些靠扁平化管理成功的案例。

香天下的管理不是靠制度，而是把500多家店劃歸成小組的單位。小組與小組之間，店與店、片區(qū)與片區(qū)進(jìn)行PK，化解了管理臃腫的難題。

同樣，西貝也是通過“創(chuàng)業(yè)分部”機(jī)制將集團(tuán)打散，以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)行扁平化改革。

▲香天下

扁平化管理的優(yōu)勢(shì)會(huì)給餐企帶來(lái)怎樣的優(yōu)勢(shì)？

1、企業(yè)管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴(kuò)展  

海爾集團(tuán)將原來(lái)垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使員工和用戶需求連接在一起。

2、企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高  

任正非說(shuō)：“讓一線直接呼喚炮火”，正是因?yàn)橐痪€員工更了解市場(chǎng)。

扁平化讓一線員工權(quán)利更大，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變力。

3、分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)  

扁平化企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移的方式。

基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過程。

4、優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)  

在扁平化企業(yè)中，管理層需要直接面對(duì)市場(chǎng)。在管理能力、人員組織等方面都會(huì)得到鍛煉，因此成長(zhǎng)更快。

5、有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開支  

管理層次少，人員精簡(jiǎn)自然節(jié)省了公司管理成本。

扁平化重要，管理更重要  

扁平化模式如此好，那為何很多大型餐企不愿用呢？

因?yàn)楸馄交芾韴?zhí)行起來(lái)并不容易，尤其是對(duì)于那些從傳統(tǒng)管理模式中，一步步成長(zhǎng)起來(lái)的大型企業(yè)而言。

對(duì)于扁平化管理，執(zhí)行起來(lái)有相當(dāng)?shù)碾y度：

1、扁平化更要求提高管理水平  

Facebook、微軟等科技企業(yè)早就開始討論：是否能通過扁平化去除管理。

谷歌曾經(jīng)推行扁平化組織實(shí)驗(yàn)：

取消工程師管理者職位，營(yíng)造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級(jí)別障礙，提升員工創(chuàng)造力。

但這個(gè)實(shí)驗(yàn)剛一開始就沒得玩：一大波員工跑來(lái)匯報(bào)芝麻大的瑣事，從項(xiàng)目開支到個(gè)人矛盾，搞得一地雞毛。

于是，“無(wú)管理”宣告失敗。

其實(shí)，扁平管理不是不管理，反倒提高了管理。

因?yàn)榈讓庸芾碚咧苯用鎸?duì)市場(chǎng)與員工，既要具備出眾的業(yè)務(wù)能力、規(guī)劃能力，又要扮演好教練和傾聽者的角色。

傳統(tǒng)企業(yè)管理模式在轉(zhuǎn)變過程中，底層管理者的管理能力很容易跟不上，造成扁平化形似神不似的局面。

2、扁平化改革或許是毒藥  

海爾有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！?/span>

當(dāng)初，海爾扁平化改革之時(shí)，面對(duì)著86000人的龐大體積。一旦改革出現(xiàn)哪怕一個(gè)微小的問題，就足夠致命。

當(dāng)初海爾下決心改革，或許正是出于一種壯士扼腕的心情。即便知道這么做有可能革了自己的命，也要走到底。

▲“砸冰箱事件”與扁平化改革，成就了如今的海爾

雖然IBM當(dāng)時(shí)也想做扁平化改革，但考慮到手下幾十萬(wàn)人，怕改革會(huì)出岔子。最終維持了這種臃腫的管理結(jié)構(gòu)。

如今餐企大型企業(yè)，多半也是傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的。

傳統(tǒng)大型企業(yè)雖然知道扁平管理模式是正確的，卻不敢放手改革。

就如同晚清政府，雖然知道西方先進(jìn)制度是對(duì)的。但是一方面因襲傳統(tǒng)不舍改變；另一方面深知改革要引起巨大的變動(dòng)，甚至要牽扯到自己的利益。

于是在得過且過中，慢慢被先進(jìn)力量擊垮。

管理大師德魯克所說(shuō)，21世紀(jì)的企業(yè)的目標(biāo)是讓每個(gè)人成為自己的CEO。

任正非的華為、稻盛和夫的京瓷、雷軍的小米等企業(yè)，都在以更“扁”的姿態(tài)，應(yīng)變市場(chǎng)。

獵豹CEO傅盛說(shuō)，“自我攻擊是大公司持續(xù)保持活力的重要手段”。

作為餐飲老板的你，又將如何應(yīng)對(duì)？

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