副牌，最早本是歐美高級時(shí)裝界的一個(gè)概念。一線牌子奢侈且昂貴，適合少數(shù)財(cái)力雄厚的消費(fèi)者，而打出副牌，則要占領(lǐng)消費(fèi)力較弱的年輕人市場。

到了國內(nèi)，這個(gè)詞則更頻繁地出現(xiàn)在餐飲業(yè)。不久前，西貝轟轟烈烈地推出了副牌西貝燕麥面，外婆家此前也透露目前已經(jīng)注冊新的杭幫菜品牌“杭兒風(fēng)”。

隨著政策風(fēng)向和消費(fèi)心態(tài)的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)高端餐飲勢頭減弱，許多高端餐飲明星品牌開始打出自己的副牌，希望用這種方式獲客并實(shí)現(xiàn)盈利。上海小南國，大董都是先驅(qū)和典型。

在效果普遍不錯(cuò)的可喜局面下，副牌的思路也被其他有一定底子的餐企借鑒，開始拓展新的副牌，豐富產(chǎn)品線，吸引更多層次的客群。不過這時(shí)的副牌概念已經(jīng)延伸，并不是定位稍低，而是對母牌進(jìn)行豐富和補(bǔ)充。

越來越多已經(jīng)有品牌基礎(chǔ)的餐企開始推副牌，原因在哪，思路如何，能否成功，都是值得我們關(guān)注的。

為何推副牌？滿足細(xì)分市場需求，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力

越來越多餐飲品牌推副牌，是市場競爭決定的。面對口味越來越細(xì)分的餐飲市場，單品爆款是一種趨勢。

母牌雖然也僅僅是經(jīng)營一種品類，但餐品設(shè)計(jì)思路還是面向絕大多數(shù)消費(fèi)者。而對于那些追求差異和新鮮感的吃貨們來說，則代表著普通，無趣，一成不變。

在年輕消費(fèi)者成為餐飲消費(fèi)主力軍的現(xiàn)實(shí)下，他們對于體驗(yàn)的要求，用餐環(huán)境的要求，都是餐飲企業(yè)自我驅(qū)動(dòng)的動(dòng)力。而把原有品牌推翻重來并非易事，面對多樣且多變的細(xì)分市場，經(jīng)營副牌就是一個(gè)好辦法。

另一個(gè)重要考慮就是成本問題。開一家位置好，裝修上檔次的大店，固定成本的壓力越來越大，副牌店面選擇就更靈活。大型商場是首選，品類上多選擇易操作的類型，經(jīng)營管理相對容易。

一般情況下，一個(gè)新品牌打響知名度很不容易，但這些副牌因?yàn)楸晨恐髋频慕匚?，頂著“富二代”的光環(huán)進(jìn)軍市場，宣傳成本大大降低。

對于母牌來說，作為在餐飲市場多年沉淀的“老人”，積累了很強(qiáng)的菜品創(chuàng)新和研發(fā)能力，副牌依托母牌將這些優(yōu)勢資源做了一次轉(zhuǎn)移，是餐企轉(zhuǎn)型升級的手段之一。

對于母牌的市場而言，副牌豐富了餐企的品牌結(jié)構(gòu)，在母牌無法特別顧及某個(gè)新客群時(shí)，自立門戶來充分獲客，讓整個(gè)餐企的抗風(fēng)險(xiǎn)能力提升。

副牌如何后發(fā)制人？思路清晰，巧妙運(yùn)營

副牌在餐飲行業(yè)的優(yōu)勢大家都清楚，但并不是所有的副牌推出后都能最后立足于市場，還是要靠強(qiáng)的品牌運(yùn)營思路和具體的商業(yè)實(shí)踐。

小編就來盤點(diǎn)一下幾個(gè)副牌主流的思路和運(yùn)營方式。

1、在某個(gè)方向延伸母牌

副牌：金鼎軒南北點(diǎn)心店

母牌：金鼎軒

直接依托母牌的資源來經(jīng)營副牌，最有效率也最易成功。金鼎軒南北點(diǎn)心店是金鼎軒旗下副牌，于2013年就已經(jīng)營業(yè)，至今已有多家分店。

與金鼎軒大店相比，金鼎軒南北點(diǎn)心店從店鋪面積、菜單設(shè)計(jì)到人員崗位編排等各個(gè)環(huán)節(jié)都做了簡化，200平米的店鋪，除去廚房，有將近120個(gè)餐位，餐廳只設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運(yùn)營。

金鼎軒南北點(diǎn)心店突出的是點(diǎn)心，這本來就是金鼎軒酒樓里除了大菜之外十分重要的一部分，單拿出這部分開起副牌，市場教育最容易，品牌接受度最高，并可以最大限度利用母牌的經(jīng)營管理資源。

金鼎軒南北點(diǎn)心店的菜品，多數(shù)都是中央廚房統(tǒng)一配送，憑借著完善的加工配送中心，餐品質(zhì)量充分保證，特色也更加鮮明，但餐品價(jià)格卻是金鼎軒酒樓的6-7折，這讓點(diǎn)心店的經(jīng)營模式被快速成功復(fù)制，成為副牌里的標(biāo)桿。

2、趨向大眾消費(fèi)

副牌：小大董

母牌：大董

面向大眾是所有餐企都必須面對的市場趨勢，對于品位甚高、陽春白雪的高端餐飲品牌，一下子低下頭顱卻也不現(xiàn)實(shí)，推出副牌則顯得自然又親民。

小大董是大董在2014年新推出的副牌，雖然裝修風(fēng)格沿襲了大董輕奢風(fēng)溫馨路線，菜品高品質(zhì)也保持水準(zhǔn)，但價(jià)格卻相當(dāng)親民，人均消費(fèi)120-150元，約為母牌的四分之一。

餐品方面，小大董推出一系列套餐，如烤鴨套餐、海參套餐、海虹套餐等，一則延續(xù)了母牌的特色，二則為客人提供了更加方便快捷的點(diǎn)餐服務(wù)。

副牌：南小館

母牌：上海小南國

除了小大董，還有一個(gè)高端餐飲推大眾消費(fèi)品牌的典型南小館。南小館是自從2013年中央“八項(xiàng)規(guī)定”出臺(tái)后，上海小南國推出的針對大眾市場個(gè)人消費(fèi)的餐飲品牌。

與母牌經(jīng)營高檔杭幫菜、本幫菜不同，南小館主營生煎、燒麥等經(jīng)典上海小吃，環(huán)境小資，人均消費(fèi)僅為80元，翻臺(tái)率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于母牌，整體營業(yè)利潤率在15%左右，成為小南國扭虧為盈的關(guān)鍵。

3、多品牌，多品類

副牌：SEAHOOD水貨、小豬豬烤肉餐廳、我愛魚頭、吃飯皇帝大

母牌：57度湘

多品牌是副牌的一種極端形式，十分考驗(yàn)品牌的創(chuàng)新能力和運(yùn)營水準(zhǔn)。主營湘菜的57度湘，多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也是比較成功的。為推進(jìn)品牌建設(shè)，57度湘還在上海成立了一家投資管理公司，成為餐飲新品牌的孵化器。

副牌中的“SEAHOOD”水貨餐廳針對的正是愛新鮮的90后，主打無餐具餐廳，海產(chǎn)店主題風(fēng)格的店面設(shè)計(jì)，十分個(gè)性。這家店人均消費(fèi)達(dá)到80元左右，推出后大獲成功，餐廳迅速在上海、重慶、杭州、北京、廈門、武漢、長沙等城市開業(yè)。

而小豬豬烤肉則走“萌系”路線，以各種卡通豬為主題，整體營造“豬圈”的氣氛，主打菜以烤肉為主，并提供多款中式熱菜、小炒、冷拼。今年，主打土家族特色菜的品牌“吃飯皇帝大”，第一家店已在長沙開出。

57度湘的副牌戰(zhàn)略在于“一、二線城市輻射二、三線城市”，先占領(lǐng)長沙、北京、上海等大城市，再向如湖南岳陽、郴州、四川德陽、綿陽等小城市推出副品牌，投資金額更小，店面更小，拓展速度更快。

副牌：指福門、速堡、第二樂章、運(yùn)動(dòng)·會(huì)、爐魚、三千尺、宴西湖、你別走等等

母牌：外婆家

另一個(gè)大家都熟悉的例子就是外婆家。“外婆家”創(chuàng)立于1998年，因快時(shí)尚品牌風(fēng)格在餐飲界獨(dú)樹一幟，但也難免遭遇被模仿的命運(yùn)。

為了保持新鮮感，保持在年輕消費(fèi)人群中的競爭力，“外婆家”在創(chuàng)始人吳國平的帶領(lǐng)下，深挖90后的消費(fèi)心理和用餐需求，開發(fā)了一系列新品牌，且特點(diǎn)都是專注某個(gè)特色品類。

比如專營烤魚的“爐魚”，主打世界蝦和四季蝦的“你別走”，主營特色面食的“三千尺”，以及拉面品牌“哺哺拉面”。

4、對母牌全面升級

副牌：湊湊

母牌：呷哺呷哺

呷哺呷哺是吧臺(tái)式小火鍋連鎖餐飲品牌，定位在人均五六十元的中低端消費(fèi)，開發(fā)副牌的思路自然就和其他大品牌降格、多元化不同，而是升格，花重金打造了主打聚會(huì)概念的中高端新品牌湊湊，主打“臺(tái)式麻辣火鍋+臺(tái)式手搖茶”的跨界品類，人均消費(fèi)金額為120-150元。

7月，湊湊第一家門店開在了北京三里屯通盈大廈，在菜品、環(huán)境和服務(wù)上也都進(jìn)行了全面升級，不僅提供火鍋正餐服務(wù)，并在上午11點(diǎn)到凌晨3點(diǎn)提供茶歇、宵夜服務(wù)，還與外賣平臺(tái)合作，在周邊的三里屯商圈提供外送。

呷哺呷哺一直以來以經(jīng)濟(jì)型小火鍋為核心業(yè)務(wù)，從此開始甩掉傳統(tǒng)火鍋的“煙火氣”，借助湊湊打造一個(gè)年輕、時(shí)尚、感性的中高端餐飲品牌。

筷玩思維分析認(rèn)為，不論哪種思路，餐飲大品牌、知名品牌實(shí)施副牌戰(zhàn)略，基本都會(huì)先借助母牌的光環(huán)，無論是出品、包裝、營銷上副牌都起點(diǎn)頗高，但最終能否實(shí)現(xiàn)后發(fā)制人，迅速立足市場，還要看是否滿足了市場需求，以及具體的運(yùn)營能力。

曾有媒體調(diào)研過一百余家創(chuàng)立副牌的餐飲品牌，運(yùn)行良好的只占百分之三十。

遇到最常見的問題就是，副牌的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、管理模式、運(yùn)作方式，與主牌有著或多或少的聯(lián)系，很難跳出原有的思維，不能最大限度發(fā)揮新品牌的活力，靠副牌創(chuàng)收也就無從說起了。

其次就是能否理順并運(yùn)用好母牌的資源，包括供應(yīng)鏈資源、市場營銷資源、拓展渠道資源和人才團(tuán)隊(duì)資源，對副牌能否迅速立足的作用巨大。

無論是轉(zhuǎn)型還是升級，餐企副牌和一般品牌一樣面臨激烈競爭的市場環(huán)境，能否把原本一手好牌打贏，還要看是否真的直面市場需求，做到厚積薄發(fā)。