補(bǔ)貼少了，你是不是依然習(xí)慣在中午打開外賣APP?街上飛馳的外賣小哥，你是不是能迅速分辨出紅黃藍(lán)分別屬于哪一家?除了20元一份的快餐，你是不是還叫過(guò)幾次火鍋或者龍蝦外賣?恭喜你，已經(jīng)成功被鎖定為O2O下半場(chǎng)的忠實(shí)用戶。

O2O從2013年發(fā)展至今，繼這個(gè)領(lǐng)域在經(jīng)歷了大量的投入消耗和跌宕起伏的市場(chǎng)整合之后，終于開始從瘋狂燒錢進(jìn)入了創(chuàng)造價(jià)值的下半場(chǎng)，而為用戶和商戶產(chǎn)生價(jià)值，也越來(lái)越被O2O平臺(tái)列為核心。

在走訪了幾家知名的連鎖餐飲品牌之后，我們欣喜得發(fā)現(xiàn)，相比較此前隔靴搔癢的被動(dòng)變革，線下餐企早已卸下了跟風(fēng)喊幾句O2O口號(hào)的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在拆解演繹O2O的創(chuàng)新理念之后，他們?cè)絹?lái)越清楚，下半場(chǎng)的主角，究竟是誰(shuí)。而這樣的認(rèn)知背后，是數(shù)據(jù)、技術(shù)、創(chuàng)新、觀念的多重加持。

據(jù)CNNIC的數(shù)據(jù)，2015年中國(guó)外賣O2O市場(chǎng)規(guī)模為442.4億元，預(yù)計(jì)2018年將突破1500億元。我們?cè)噲D從外賣O2O為切入點(diǎn)，撕開整個(gè)O2O領(lǐng)域的裂口，以管窺所謂的下半場(chǎng)，究竟應(yīng)該何去何從。

關(guān)于外賣，餐飲企業(yè)的現(xiàn)狀

餐飲企業(yè)的“三高”——房租高、人力成本高、食材成本高——這三大痛點(diǎn)已經(jīng)把餐飲領(lǐng)域的利潤(rùn)擠壓到了懸崖邊緣，而外賣的出現(xiàn)，似乎一下拓展了這個(gè)領(lǐng)域的疆界。

金百萬(wàn)CEO鄧超頗為“推崇”外賣，在他看來(lái)，外賣很大程度上釋放了門店的閑置產(chǎn)能，改變了傳統(tǒng)餐飲的成本結(jié)構(gòu)。

越來(lái)越多的餐飲企業(yè)開始做起小店模式——將原本500平米的門店，面積縮小到200平米——以降低房租高企帶來(lái)的壓力。這個(gè)時(shí)候，如何保證在門店面積縮小的同時(shí)維持營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)?外賣成了最好的選擇。

“外賣和堂食本身并不沖突，它們有著不同的消費(fèi)模式和服務(wù)體驗(yàn)，讓每平方米的面積產(chǎn)生更大的效益，可能是未來(lái)餐飲轉(zhuǎn)型的主要關(guān)鍵?！蓖鎴@外賣總監(jiān)榮文透露，目前，望湘園外賣的日訂單量在4000多單，在中餐里位屬前列。

幾乎每一個(gè)用戶，都頗為懷念曾經(jīng)那段燒錢浪潮滾滾的時(shí)光，幾塊錢吃頓飯的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，事實(shí)上不僅是用戶，商家也如此。

據(jù)網(wǎng)易科技調(diào)查，外賣平臺(tái)曾經(jīng)給到商家的補(bǔ)貼力度大概在50%，面對(duì)大客戶，這個(gè)比重甚至高達(dá)80%，而如今，不少商家表示，“補(bǔ)貼幾乎沒(méi)有了，即使有也就3元、5元。”更多的時(shí)候，滿減活動(dòng)大部分是商戶自己在承擔(dān)。

而對(duì)于餐飲品牌商家——這批較早跳出或者從未踏入過(guò)補(bǔ)貼怪圈的商家——除了外賣配套的人力成本和包裝費(fèi)用外，更多的成本，都不約而同得指向了配送。

不同的是，他們?cè)谂渌蜕系幕ㄙM(fèi)，有的流向了平臺(tái)的腰包，有的奔向了第三方的懷抱，還有的自己消化。

·平臺(tái)配送：省力不省心

“我們不需要自己去建團(tuán)隊(duì)，不需要給員工上保險(xiǎn)，還有買車維護(hù)車的費(fèi)用?！睘橹恫惋嫾瘓F(tuán)CEO陳斯琦覺(jué)得，使用外賣平臺(tái)的配送團(tuán)隊(duì)，可以“省掉企業(yè)燒錢的環(huán)節(jié)”，代價(jià)是“線上會(huì)抽走15%-18%的配送費(fèi)”。

金百萬(wàn)早在2011年就嘗試過(guò)自建外賣，但彼時(shí)一通電話6.5元的成本讓鄧超心有戚戚，如今采用平臺(tái)配送之后，“什么都不用操心，專業(yè)化分工的效率最高?！?/span>

汝之蜜糖，彼之砒霜。在西貝外賣總監(jiān)高磊眼里，平臺(tái)配送還是讓人很操心。每個(gè)外送員經(jīng)常同時(shí)搶/派幾單，高磊不能確定西貝的外送食物，是第幾個(gè)被取到貨，又是第幾個(gè)被送到顧客手里，他并不能精準(zhǔn)控制時(shí)間，而任何一次配送時(shí)間或者服務(wù)態(tài)度的失誤，都會(huì)對(duì)品牌造成影響。

·第三方配送：省力省心門檻高

高磊認(rèn)可專業(yè)的人做專業(yè)的事，而他正在考慮像麥當(dāng)勞、肯德基、永和大王和吉野家等學(xué)習(xí)，將這專業(yè)的事交給第三方配送團(tuán)隊(duì)。

他甚至認(rèn)真算了一筆賬，西貝的客單價(jià)在100元左右，平臺(tái)每單配送費(fèi)提成12%也就是12元，同時(shí)平臺(tái)每單還會(huì)向用戶收5元配送費(fèi)，等于一單17元，這樣一個(gè)報(bào)價(jià)，對(duì)于第三方配送團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)并不低。

這個(gè)第三方配送團(tuán)隊(duì)，是專屬為西貝服務(wù)的，所有的裝備，包括頭盔、車、服裝、外賣箱都印著西貝的logo，時(shí)間可以把控，服務(wù)可以保證，外送員還會(huì)培訓(xùn)統(tǒng)一的話術(shù)，這讓高磊覺(jué)得“很放心”。

但如果沒(méi)有較高的訂單量或者較高的客單價(jià)，與第三方配送團(tuán)隊(duì)的合作，需要好好算一筆賬，畢竟配送一份20元或者一份100元的外賣，付出的人力物力成本是一樣的。

·自建外賣：省心不省力

還有一部分企業(yè)將配送定位到服務(wù)的延伸，讓消費(fèi)者了解到品牌服務(wù)的多元性，望湘園自建的“湘當(dāng)快”配送即是一例，榮文希望通過(guò)品牌標(biāo)識(shí)度，讓消費(fèi)者最大程度了解望湘園的品牌，而無(wú)論消費(fèi)者從哪個(gè)渠道訂餐，體驗(yàn)到的都是“湘當(dāng)快”標(biāo)準(zhǔn)化的配送服務(wù)。

盡管自建外賣被認(rèn)為是一個(gè)頗為“重”的配送方式，但榮文認(rèn)為不能簡(jiǎn)單考慮投的成本問(wèn)題，重點(diǎn)在于自有的配送團(tuán)隊(duì)，到底能把市場(chǎng)做得多大——在訂單量1000單的時(shí)候，每單的配送成本在20元左右，當(dāng)訂單量達(dá)到現(xiàn)在的4000單，這個(gè)成本降到了每單10元，榮文相信，訂單量如果更大成本還會(huì)更低。

下半場(chǎng)已回歸理性，餐飲品牌都做了些什么?

千團(tuán)、百團(tuán)大戰(zhàn)，外賣的硝煙四起，將市場(chǎng)沖刷成目前為數(shù)不多的幾家，但在上半場(chǎng)的戰(zhàn)役中，這些團(tuán)購(gòu)?fù)赓u平臺(tái)，并沒(méi)有真正滲透到行業(yè)深處，正如王興所說(shuō)，是“很薄的互聯(lián)網(wǎng)化”，這樣的服務(wù)只停留在表層，商戶的具體運(yùn)營(yíng)情況和痛點(diǎn)，平臺(tái)抓不住。

因此你看到，今年年初，王興召集核心骨干到泰山開了“2016年戰(zhàn)略溝通會(huì)”，他強(qiáng)調(diào)人口紅利已弱化與消失，純互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，“互聯(lián)網(wǎng)+”更大的機(jī)會(huì)正在到來(lái)。

并非口號(hào)式的“互聯(lián)網(wǎng)+“，在下半場(chǎng)中，餐飲企業(yè)自身?yè)肀Щヂ?lián)網(wǎng)的動(dòng)作和嘗試，比我們想象的多得多。

·外賣系統(tǒng)升級(jí)和大數(shù)據(jù)

陳斯琦給為之味設(shè)置的400配送中心，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)調(diào)度中心，負(fù)責(zé)“收單、分單、揀單和客戶維護(hù)“。為之味目前開通了幾乎所有外賣平臺(tái)的端口，而400中心可以專門整合這些端口，隨時(shí)監(jiān)控配送進(jìn)度，并將所有平臺(tái)的數(shù)據(jù)，全部導(dǎo)入到相應(yīng)的管理軟件，以便數(shù)據(jù)分析進(jìn)行改進(jìn)。

類似的集成系統(tǒng)，望湘園、西貝、金百萬(wàn)也都在使用，并根據(jù)消費(fèi)者下單的數(shù)據(jù)，相應(yīng)精華出銷量口碑都頗為優(yōu)秀的菜品，打造成外賣的爆款，金百萬(wàn)的外賣菜品，15天即迭代20%。高磊還對(duì)新推出的微信小程序充滿期待，配合西貝現(xiàn)有企業(yè)號(hào)相當(dāng)數(shù)量的粉絲，他認(rèn)為這是一個(gè)很好的渠道。

·員工培訓(xùn)

為之味的管理層員工，有一個(gè)特殊的KPI——每個(gè)月至少要看一本書——可能是《從0到1》、《九敗一勝》這些偏互聯(lián)網(wǎng)書籍，也可能是一些偏管理學(xué)、餐飲方面的專業(yè)書籍。

除了45天一次的企業(yè)培訓(xùn)，陳斯琦還給員工安排了微課堂，每周一在微信上開課，最近的一次，她請(qǐng)來(lái)了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的資深人士，給員工介紹口碑維護(hù)和顧客回訪的技巧。

·智能設(shè)備

鄧超眼中，真正外賣的產(chǎn)品具備一定工業(yè)化屬性，效率高但口味差，而中餐恰恰相反。計(jì)算機(jī)專業(yè)的他找到工廠，設(shè)計(jì)出一款智能鍋，通過(guò)溫度、時(shí)間、翻炒三個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)化程序，炒一個(gè)菜，最長(zhǎng)僅需7分鐘。

望湘園董事長(zhǎng)柳智同樣倡導(dǎo)中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化，首先要讓食譜精確下來(lái)，望湘園還推出了自動(dòng)炒菜機(jī)。

“應(yīng)用現(xiàn)代科技傳承古法精髓。”鄧超非常迷戀日本使用智能化工具提升效率的方式，他甚至和烤箱企業(yè)合作，把烤鴨的流程變成了算法，目前烤鴨的人工成本是原來(lái)的1/7。

內(nèi)容創(chuàng)業(yè)狂潮的當(dāng)下，這些餐飲老板們，又一次不約而同地認(rèn)為，做好自己的內(nèi)容——把菜品做到極致，是餐飲行業(yè)的本質(zhì)。外賣平臺(tái)正在回歸理性，伴隨平臺(tái)的催化作用，餐企能獲得最大程度的發(fā)展。

無(wú)論是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)“通過(guò)創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造價(jià)值”，還是百度“技術(shù)是O2O的核心“，亦或是餓了么“人工智能的趨勢(shì)”，再或是口碑“回歸客戶價(jià)值是立足之本”，我們都看到互聯(lián)網(wǎng)從“上半場(chǎng)”的人口紅利期，進(jìn)化到了下半場(chǎng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

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