Kao！烤肉飯呂強：打造外賣品牌競爭力的6大法則！| 餐見頭條
現(xiàn)在整個餐飲行業(yè)，據(jù)2015年的數(shù)據(jù)看來它不過是個千億級市場，天花板并沒有想象中那么高。
另一方面，在外賣這個領域的布局，經(jīng)過兩年的發(fā)酵也早已過了跑馬圈地年代，美團、餓了么、百度等外賣平臺領先地位也已確立，純外賣項目該亡的已亡。Kao烤肉飯呂強總結了六個法則作為外賣經(jīng)營的方法論。
1、空間法則
互聯(lián)網(wǎng)餐飲的本質(zhì)依然是餐飲，只是利用互聯(lián)網(wǎng)來提升用戶的就餐體驗，尤其是通過互聯(lián)網(wǎng)工具來優(yōu)化餐飲的成本結構，并保證用戶因為互聯(lián)網(wǎng)的便利而享受到更好的美食。基于這個商業(yè)本質(zhì)，你就會得出一個大概判斷：一個互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌，凡是賣出高價且不盈利的模式，就是不合理的。
“Kao！烤肉飯”堅持“餐飲+互聯(lián)網(wǎng)”，原因就在于運用互聯(lián)網(wǎng)工具改變了外賣的成本結構（尤其是租金成本），而不是大喊互聯(lián)網(wǎng)概念、燒錢補貼，賠本賺吆喝。
很多餐飲企業(yè)融資之后都要瘋狂地開店、沖用戶規(guī)模、沖日單量、燒錢買廣告等，但我們必須認清一個事實：規(guī)模不等于效益，控制不好成本結構的規(guī)模擴張還會稀釋效益。
外賣行業(yè)有個著名的“三平方公里效益”，意思是對于用戶而言，如果你不能在我的三平方公里范圍內(nèi)提供就餐體驗，那就是零效益，對于餐飲品牌而言，即使你平臺的單量再大，如果不能給我導流至三平方公里的門店里，效益也是零。
那么Kao烤肉飯是如何利用每一個3平方公里的呢？
1）時空置換
空間是產(chǎn)品體驗的載體，當代快餐是時空扭轉的產(chǎn)物，午餐的消費場景從店面到辦公室的位移，是其核心邏輯，基于該理論，kao果斷與各平臺合作，外賣總量和占比也達到了空前提高。
2）拔高坪效
為了充分提高空間使用效率，kao的產(chǎn)品線從飯到飲品、再到夜宵的食用品類擴張，最后到夜間用品的跨品類延伸，就是為了基于用戶需求的豐富，而實現(xiàn)的坪效最大化。
3）位置優(yōu)選
Kao堅持“一級商圈、十級商鋪”的選址原則，目的是為了干掉房租這個成本老虎，其實這里有個反常識：在CBD商圈，位置的優(yōu)劣給食客帶來的便利程度，與房租高低不成正比，尤其是食客的堂食習慣養(yǎng)成后，房租的邊際成本會趨于更低。
4）場景貼合
Kao認為，餐廳的終端布置和就餐環(huán)境是吃飯體驗的一部分，絕佳的場景體驗是上班族餐飲消費升級的直接體現(xiàn)，與辦公環(huán)境的氣質(zhì)趨同，才能減少食客情緒的無效跳轉，這其實就是用空間豢養(yǎng)用戶情緒。
2、人性法則
做互聯(lián)網(wǎng)都喜歡燒錢，但很少人明白燒錢的本質(zhì)是什么，我認為燒錢是點燃鈔票、照亮用戶認知，燒掉用戶選擇壁壘、告知用戶更優(yōu)選擇，所以燒錢發(fā)生在用戶行為之前，效益最大。但凡是燒錢上癮的，必會貽害無窮，因為燒錢是燒不出用戶粘性的。這個道理，體現(xiàn)了對用戶的認知程度。另外說一點，何謂用戶？用戶是留存三個月以上的，才稱得上用戶，大家可以用這個數(shù)據(jù)測算一下自家用戶的留存率。
商業(yè)的本質(zhì)是價值交換，但交換的前提是創(chuàng)造價值。對餐企來說，一切的營收都來自于用戶，所以你的目標用戶是誰？你能為他們提供什么價值？是掌柜首先需要考慮的問題。
在“Kao！烤肉飯”看來，從傳統(tǒng)餐飲到互聯(lián)網(wǎng)餐飲，是產(chǎn)品思維到用戶思維的平移。顧客沒有義務了解自己的需求，但他們的種種需求又在潛意識中影響消費行為。所以，“Kao！烤肉飯”首先研究的就是如何滿足顧客的各種需求。
1）為用戶提供信任狀
“Kao！烤肉飯”是典型的堂食+外賣合流。只有門店才能做QSC管理，單純的外賣對用戶來說是缺乏信任狀的。原因就在于當你有線下門店的時候，從“人性”的角度，顧客會想到你有門店，跑得了和尚跑不了廟。而一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，有門店的外賣品牌受到的沖擊也會小很多。
2）基于用戶喜好做產(chǎn)品
在考慮做“Kao！烤肉飯”之前，我們首先確立了一個方向：先品類，后品牌。
所謂“先品類，后品牌”就是，Kao期望當顧客想到烤肉飯的時候，首先想到的就是“Kao！烤肉飯”。
但確定做烤肉飯這個小品類，我們的團隊卻足足用了13個月來準備。除了研判外賣的可行性，也在研究什么樣的核心產(chǎn)品最容易被用戶接受。經(jīng)過對比數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)西餐中的披薩在西方外賣市場的接受度和購買率最高，而披薩最核心的點是“烤制品是外賣過程中品質(zhì)下降最低的品類”，由此確立了以烤肉飯為核心產(chǎn)品。
3）找準用戶是誰
目前市面上很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲，叫好不叫座是個普遍現(xiàn)象?？雌饋盹L生水起，其實慘淡經(jīng)營。但商業(yè)的本質(zhì)就是為了盈利，而盈利卻離不開認識自己的核心客群。
根據(jù)“Kao！烤肉飯”后臺的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們的用戶構成是這樣的：男性占42%女性占58%，年齡段分布在22-36歲之間。我們擁有80%的復購用戶比例，月購買頻率達3.9次，主要是高度依賴互聯(lián)網(wǎng)的用戶，年輕化、女性為主。
在了解目標用戶是誰后，再基于這些用戶的特征和消費數(shù)據(jù)，“Kao！烤肉飯”每季度一次的產(chǎn)品迭代就做到了有的放矢。
3、時間法則
在電商領域，什么是好的用戶體驗？我特別認同前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲先生總結的四個字——多、快、好、省。
他說，當年淘寶起家靠多、省兩個字，好、快做得差。正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打快和好兩個字。
Kao烤肉飯呂強面對這四點有著自己的應對措施：
1）品類齊全（多）
“Kao！烤肉飯”把全天候24小時劃分為6個關鍵時段，每個門店配三倉。明倉賣烤肉飯，暗倉解決用戶夜間時段的剛需服務（香煙、水果、飲料等日常用品），隱形倉滿足用戶對其他餐飲品類的優(yōu)選（如小龍蝦），明、暗、隱三倉合一做品類延展，市場給他們的回報是單店日均營業(yè)額都突破了2萬。
2）出餐效率（快）
效率是用餐高峰時段的唯一殺器。比如在CBD地區(qū)，11:00-14：00的午餐時間是典型的賣方市場，在流量趨近無限大的時候，誰的出品效率高誰就能獲得更多的盈利。
Kao開發(fā)了一套基于食客需求數(shù)據(jù)生產(chǎn)的供應系統(tǒng)，結合恒溫恒濕柜，在保證原汁原味的基礎上，可以做到每分鐘20份的出餐速度，單位時間的出餐量達到了極致。
3）外部協(xié)作（好）
我們始終認為，餐飲品牌只是滿足食客味蕾過程的一個環(huán)節(jié)，所以，無論是前端的流量獲取，還是終端的產(chǎn)品送達，都是滿足食客『快捷』和『便利』需求的協(xié)同行為，kao也不例外，這種無縫協(xié)作帶來的結果就是kao在用評上的持續(xù)優(yōu)良。
4）優(yōu)惠福利（?。?/strong>
Kao烤肉飯公眾號始終保持一到兩個巨大的優(yōu)惠活動，比如之前的一分錢果汁，現(xiàn)在的一元錢烤肉飯和每日砸金蛋等。其他平臺也有大幅度的滿減活動，這些省錢方法，讓顧客持續(xù)產(chǎn)生粘性。
4、同城規(guī)模效應
做餐飲最重要的一點是講究“同城規(guī)模效應”。意思是，我提供的服務在一個城市獲得部分用戶認同后，會引起該城市其他用戶的消費，當這個用戶群體越來越大時，我在該城市開店的成本相對會下降，收益會增加，這就是同城規(guī)模效應。
餐飲人要經(jīng)常問自己：我能獲得同城規(guī)模效應么？
因為對于絕大部分的餐飲品牌而言，根本不需要做幾十個城市，甚至是否進駐北上廣深，都沒那么重要，重要的是如何在每一單交易中做到物流和廣告成本的最低，這個值得我們每個餐飲人深思。
Kao烤肉飯暫時只在北京有直營店，把北京這座城市的門店密度做起來，才考慮發(fā)展其他一線城市。加盟店開在二三線城市，目前加盟店的開設主要為了保證直營店擴張過程中良好的現(xiàn)金流。未來，直營店才能保證餐飲品牌品質(zhì)的統(tǒng)一，更有利品牌建設。另外，想跟大家透露的一點是：做餐飲把成本降到足夠低的一個有效辦法，就是把單位密度做起來。
5、提高行業(yè)效率
對于互聯(lián)網(wǎng)餐飲而言，用戶體驗的提高和行業(yè)效率的提升，是決定品牌生死的兩個關鍵，而且必須是用戶體驗第一，效率提升第二，這個有主次之分。
用戶體驗第一是永遠不變的鐵律，如果用戶體驗沒有因互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)生改變，模式再炫酷也毫無意義。
但同時必須注意到，有些用戶體驗看起來很棒，但行業(yè)效率沒有提高甚至是下降，這樣的餐飲品牌，是十分危險的。
如何實現(xiàn)門店效率達到極致，Kao烤肉飯有一套獨家的打法：
首先，一級商圈、十級地段。因為是以外賣為主的品牌，因而“Kao！烤肉飯”的線下店都設置在1級商圈10級地段的地方，因此房租成本大大降低，房租只占到運營成本的3%，而傳統(tǒng)餐飲店房租成本占到了30%左右。目前外賣訂單量占到80%，堂食占到20%。
其次，重視自由流量?！癒ao！烤肉飯”的自有流量（主要是微信公共賬號）目前占到了43%，我們的目標是70%。加大自身造血能力，以防被平臺綁架。
最后，鞏固產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。我們在餐飲供應鏈領域有過十幾年的積累，因此在食材采購和加工管理上具有一定優(yōu)勢，目前“Kao！烤肉飯”主要原料在珠海的中央工廠里進行80%產(chǎn)品的加工，然后運送到北京3000平米的倉庫內(nèi)，再運送到各個門店以及加盟店。同時，由于門店內(nèi)只需要進行20%的烹飪，“Kao！烤肉飯”門店內(nèi)不需要高成本的大廚，為了保證每分鐘出20份標準化產(chǎn)品，“Kao！烤肉飯”使用了恒溫恒濕柜。
6、經(jīng)營用戶
我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代用戶享受餐飲體驗，不僅僅體現(xiàn)在味蕾的滿足上，還在餐飲的文化屬性上做了延伸，而且這種延伸需要有標志性用戶做引領。
互聯(lián)網(wǎng)技術讓我們很容易地找到用戶，而讓用戶愛上我們，則必須發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)精神?；诖耍覀冎鲃訉で罂缃?，讓“餐飲+”成為我們的旋律之一。
比如，這次“Kao！烤肉飯”的投資人其中包括足球界的國安七將，就是希望讓Kao烤肉飯這個品牌做極佳的背書以及在后續(xù)的營銷中起到KOL（關鍵意見領袖）的作用。希望以投資方的背景——足球，投資人自身的形象——運動、正面、陽光，更好地服務好用戶。
必須承認的一點是：經(jīng)營人不僅僅包括用戶，還包括所有與商業(yè)行為有關系的人，尤其是公司合伙人。合伙人文化的核心在于，你要用心去經(jīng)營公司內(nèi)部的每個人，讓用戶文化和公司文化趨于一致。
為了使得人才資源匹配用戶戰(zhàn)略，Kao烤肉飯在團隊結構上，現(xiàn)已覆蓋14個部門，尤其是技術、產(chǎn)品、運營、BD、營銷等各方面，保證了人員齊備，兵強馬壯。
我們尤其重視最為核心的技術部，因為“Kao！烤肉飯”作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，需要對數(shù)據(jù)做深刻理解，并基于數(shù)據(jù)做產(chǎn)品迭代，這是“Kao！烤肉飯”持續(xù)盈利的重中之重。
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