“王健林隨便一個‘小目標’，分分鐘刷爆朋友圈。對餐飲掌柜來說，在超過3萬億的餐飲市場摸爬滾打，1個億確實不是什么大目標。有了目標，先從學習從成本中看問題開始吧！”

“分析都是為了某個目的”，嘉和一品的董事長劉京京坐在我對面淡淡說出這個真理的時候，我的確又醍醐灌頂般的驚醒了一下。

道理看似簡單，可事實上，在很多企業(yè)內(nèi)部，財務已經(jīng)淪為了簡單的記賬工具，提到成本分析想到的就是為企業(yè)省錢，但一個億“小目標”不是省出來的，成本分析也不是只是教你省錢的。

怎么做，還是得看你怎么想，有王健林的思維，才能先掙個一個億的“小錢”。

（圖片來自于喃東尼，新浪微博：喃東尼）

數(shù)據(jù)反映的是問題，跟看數(shù)據(jù)同樣重要的是尋根究底、順藤摸瓜，找問題背后的根源。就成本來說，我總結了成本分析之“三看”法則，從不同的層面解析成本，抽絲剝繭，讓你看透自家餐廳。

“一看”成本差異

診斷目標：微觀視角，從差異中解讀成本控制

有比較才有差異，比較的標準就是產(chǎn)品研發(fā)最初制定的“標準成本卡”（詳情請閱讀：《“出品標準卡”只是一張表格？不不…...你錯了！》）。標準成本卡不只是用來控制出品標準化的，也是成本控制的有效工具。

實際成本跟標準成本有差異，怎么辦？我們需要思考兩方面的問題。

?  標準成本卡的制定是否合理

千萬別以為標準成本的制定是一蹴而就的。

在嘉和一品，標準成本在制作的過程中，會根據(jù)與實際成本對比的偏差值，不斷修正，讓標準成本盡可能的準確。

這就相當于一個產(chǎn)品內(nèi)測的過程，在產(chǎn)品產(chǎn)生之初，都會有考慮不周的情況，比如一份面的分量多了或是少了，調(diào)料的用量等等。建議在新產(chǎn)品推出時，挑選一兩個門店進行測試，每日進行比對、調(diào)整。

?  實際操作中的偏差

都說中餐標準化難，同樣的，因為操作中的不確定性，實際成本總不可能跟標準成本完全相同。在制定標準成本的時候，也需要根據(jù)實際情況制定一個合理的誤差范圍。

如果超出范圍，你這個“偵探”就該登場了，是供應鏈出了問題，還是員工操作不規(guī)范？

別以為你跟供應商簽了長期合同就可以高枕無憂，當發(fā)現(xiàn)他開始以次充好，凈料率大不如前，你就該去給他敲敲警鐘了。

? 減少食材浪費小Tip

美國佛羅里達的一家高檔餐廳常年把食材浪費控制在5%-6%，他們有兩個訣竅。

1.     準確預測每日用量

2.     采用浪費記錄表（waste log），如果出現(xiàn)大量的浪費，當日主廚需做出解釋。

“二看”原材料結構

診斷目標：宏微觀視角，從成本看供應鏈端，制定最優(yōu)進貨計劃

在分析原材料成本時，把原材料歸集，看每個大類所占的比例、需求和價格情況。這些你做過嗎？

（原材料歸類分析表）

對于像嘉和一品這樣有自有中央廚房的大連鎖來說，原材料的歸集可以幫助他們了解到每類型原材料的需求情況，從而在選擇供應商的時候能提供明確的指導。

同時從庫存管理的角度來說，也便于安排最佳進貨時段。生鮮蔬菜類是每天都需要進當日所需的，自然沒有這一說，但是對于采購頻率相對低一些、單次采購量較大的米油鹽、調(diào)料、干貨類原材料，了解供貨商的送貨時間，根據(jù)需求制定購貨計劃是十分必要的。

比較好的操作是定期盤存，推算剩余使用時間，提前做出計劃。更好的操作是準確預測用量，制定安全庫存，當庫存低于安全庫存量時自動下單，以保證不缺貨的同時，讓庫存成本和進貨成本最低。

（原材料供應的理想狀態(tài)）

（實際上需要定一個安全庫存量，以保證不缺貨）

原材料結構也能作為采購的監(jiān)管工具。通常，對于穩(wěn)定經(jīng)營了一段時間且菜品沒有大變化的餐廳，各項原材料的比例也應該穩(wěn)定在一個正常范圍。如果發(fā)現(xiàn)某項原材料，比如說薯條的訂貨量增大且頻繁，如果不是銷量猛增，那么是不是在采購環(huán)節(jié)出了問題呢？

“三看”銷售結構

診斷目標：宏觀視角，后端數(shù)據(jù)倒推前端，影響銷售策略

成本分析還能反映到菜品銷售層面?！沒錯，這是真的！

打個比方，土豆牛肉的毛利率是60%，辣子雞丁的毛利率是70%，假設只有這兩個產(chǎn)品，那賣出不同數(shù)量的土豆牛肉和辣子雞丁組合，最終的綜合毛利率就會不同。而相應的，他們在成本上的反映就是不同的原材料（牛肉和雞肉）比例?？聪聢D。

(不同的土豆牛肉+辣子雞丁銷售組合，利潤率不同)

也就是說，我們可以做這樣一張表，列出每個菜品的標準成本以及實際銷量。理論上說，會有一個最優(yōu)的成本結構，在這之下的銷售組合也是最優(yōu)的。即便我們找不到這個最優(yōu)解，多賣出一些毛利高的菜品總是沒錯的。

這背后的邏輯跟我們之前寫到的菜單波士頓分析法（詳情請閱讀：《不會砍菜單？詳解菜品管理中的“波士頓分析法”！》）是一致的。只不過，波士頓分析法更多的運用于菜單的調(diào)整和菜品的取舍，這里的成本和銷售結構分析更側重于指導銷售策略。

講了這么多，我能給的只有看問題的角度，具體問題在哪里、是什么、怎么解決，還要靠你結合自家情況好好分析。切實的執(zhí)行才是解決問題的關鍵。