“王健林隨便一個(gè)‘小目標(biāo)’，分分鐘刷爆朋友圈。對(duì)餐飲掌柜來說，在超過3萬億的餐飲市場(chǎng)摸爬滾打，1個(gè)億確實(shí)不是什么大目標(biāo)。有了目標(biāo)，先從學(xué)習(xí)從成本中看問題開始吧！”

“分析都是為了某個(gè)目的”，嘉和一品的董事長(zhǎng)劉京京坐在我對(duì)面淡淡說出這個(gè)真理的時(shí)候，我的確又醍醐灌頂般的驚醒了一下。

道理看似簡(jiǎn)單，可事實(shí)上，在很多企業(yè)內(nèi)部，財(cái)務(wù)已經(jīng)淪為了簡(jiǎn)單的記賬工具，提到成本分析想到的就是為企業(yè)省錢，但一個(gè)億“小目標(biāo)”不是省出來的，成本分析也不是只是教你省錢的。

怎么做，還是得看你怎么想，有王健林的思維，才能先掙個(gè)一個(gè)億的“小錢”。

（圖片來自于喃東尼，新浪微博：喃東尼）

數(shù)據(jù)反映的是問題，跟看數(shù)據(jù)同樣重要的是尋根究底、順藤摸瓜，找問題背后的根源。就成本來說，我總結(jié)了成本分析之“三看”法則，從不同的層面解析成本，抽絲剝繭，讓你看透自家餐廳。

“一看”成本差異

診斷目標(biāo)：微觀視角，從差異中解讀成本控制

有比較才有差異，比較的標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)品研發(fā)最初制定的“標(biāo)準(zhǔn)成本卡”（詳情請(qǐng)閱讀：《“出品標(biāo)準(zhǔn)卡”只是一張表格？不不…...你錯(cuò)了！》）。標(biāo)準(zhǔn)成本卡不只是用來控制出品標(biāo)準(zhǔn)化的，也是成本控制的有效工具。

實(shí)際成本跟標(biāo)準(zhǔn)成本有差異，怎么辦？我們需要思考兩方面的問題。

?  標(biāo)準(zhǔn)成本卡的制定是否合理

千萬別以為標(biāo)準(zhǔn)成本的制定是一蹴而就的。

在嘉和一品，標(biāo)準(zhǔn)成本在制作的過程中，會(huì)根據(jù)與實(shí)際成本對(duì)比的偏差值，不斷修正，讓標(biāo)準(zhǔn)成本盡可能的準(zhǔn)確。

這就相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)品內(nèi)測(cè)的過程，在產(chǎn)品產(chǎn)生之初，都會(huì)有考慮不周的情況，比如一份面的分量多了或是少了，調(diào)料的用量等等。建議在新產(chǎn)品推出時(shí)，挑選一兩個(gè)門店進(jìn)行測(cè)試，每日進(jìn)行比對(duì)、調(diào)整。

?  實(shí)際操作中的偏差

都說中餐標(biāo)準(zhǔn)化難，同樣的，因?yàn)椴僮髦械牟淮_定性，實(shí)際成本總不可能跟標(biāo)準(zhǔn)成本完全相同。在制定標(biāo)準(zhǔn)成本的時(shí)候，也需要根據(jù)實(shí)際情況制定一個(gè)合理的誤差范圍。

如果超出范圍，你這個(gè)“偵探”就該登場(chǎng)了，是供應(yīng)鏈出了問題，還是員工操作不規(guī)范？

別以為你跟供應(yīng)商簽了長(zhǎng)期合同就可以高枕無憂，當(dāng)發(fā)現(xiàn)他開始以次充好，凈料率大不如前，你就該去給他敲敲警鐘了。

? 減少食材浪費(fèi)小Tip

美國(guó)佛羅里達(dá)的一家高檔餐廳常年把食材浪費(fèi)控制在5%-6%，他們有兩個(gè)訣竅。

1.     準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每日用量

2.     采用浪費(fèi)記錄表（waste log），如果出現(xiàn)大量的浪費(fèi)，當(dāng)日主廚需做出解釋。

“二看”原材料結(jié)構(gòu)

診斷目標(biāo)：宏微觀視角，從成本看供應(yīng)鏈端，制定最優(yōu)進(jìn)貨計(jì)劃

在分析原材料成本時(shí)，把原材料歸集，看每個(gè)大類所占的比例、需求和價(jià)格情況。這些你做過嗎？

（原材料歸類分析表）

對(duì)于像嘉和一品這樣有自有中央廚房的大連鎖來說，原材料的歸集可以幫助他們了解到每類型原材料的需求情況，從而在選擇供應(yīng)商的時(shí)候能提供明確的指導(dǎo)。

同時(shí)從庫(kù)存管理的角度來說，也便于安排最佳進(jìn)貨時(shí)段。生鮮蔬菜類是每天都需要進(jìn)當(dāng)日所需的，自然沒有這一說，但是對(duì)于采購(gòu)頻率相對(duì)低一些、單次采購(gòu)量較大的米油鹽、調(diào)料、干貨類原材料，了解供貨商的送貨時(shí)間，根據(jù)需求制定購(gòu)貨計(jì)劃是十分必要的。

比較好的操作是定期盤存，推算剩余使用時(shí)間，提前做出計(jì)劃。更好的操作是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)用量，制定安全庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存低于安全庫(kù)存量時(shí)自動(dòng)下單，以保證不缺貨的同時(shí)，讓庫(kù)存成本和進(jìn)貨成本最低。

（原材料供應(yīng)的理想狀態(tài)）

（實(shí)際上需要定一個(gè)安全庫(kù)存量，以保證不缺貨）

原材料結(jié)構(gòu)也能作為采購(gòu)的監(jiān)管工具。通常，對(duì)于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)了一段時(shí)間且菜品沒有大變化的餐廳，各項(xiàng)原材料的比例也應(yīng)該穩(wěn)定在一個(gè)正常范圍。如果發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)原材料，比如說薯?xiàng)l的訂貨量增大且頻繁，如果不是銷量猛增，那么是不是在采購(gòu)環(huán)節(jié)出了問題呢？

“三看”銷售結(jié)構(gòu)

診斷目標(biāo)：宏觀視角，后端數(shù)據(jù)倒推前端，影響銷售策略

成本分析還能反映到菜品銷售層面?！沒錯(cuò)，這是真的！

打個(gè)比方，土豆牛肉的毛利率是60%，辣子雞丁的毛利率是70%，假設(shè)只有這兩個(gè)產(chǎn)品，那賣出不同數(shù)量的土豆牛肉和辣子雞丁組合，最終的綜合毛利率就會(huì)不同。而相應(yīng)的，他們?cè)诔杀旧系姆从尘褪遣煌脑牧希ㄅＨ夂碗u肉）比例。看下圖。

(不同的土豆牛肉+辣子雞丁銷售組合，利潤(rùn)率不同)

也就是說，我們可以做這樣一張表，列出每個(gè)菜品的標(biāo)準(zhǔn)成本以及實(shí)際銷量。理論上說，會(huì)有一個(gè)最優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)，在這之下的銷售組合也是最優(yōu)的。即便我們找不到這個(gè)最優(yōu)解，多賣出一些毛利高的菜品總是沒錯(cuò)的。

這背后的邏輯跟我們之前寫到的菜單波士頓分析法（詳情請(qǐng)閱讀：《不會(huì)砍菜單？詳解菜品管理中的“波士頓分析法”！》）是一致的。只不過，波士頓分析法更多的運(yùn)用于菜單的調(diào)整和菜品的取舍，這里的成本和銷售結(jié)構(gòu)分析更側(cè)重于指導(dǎo)銷售策略。

講了這么多，我能給的只有看問題的角度，具體問題在哪里、是什么、怎么解決，還要靠你結(jié)合自家情況好好分析。切實(shí)的執(zhí)行才是解決問題的關(guān)鍵。