2016年，“洋快餐”面臨行業(yè)下行壓力：肯德基在尋求買家，麥當(dāng)勞似乎也是不時傳出不利消息。

德克士，被稱為“萬年老三”，始終籠罩在麥當(dāng)勞和肯德基的陰影下。

這次，是德克士“逆襲”的機(jī)會還是包袱?

上世紀(jì)90年代，三家“洋快餐”巨頭曾在一線市場大戰(zhàn)三百回合，最終以德克士“落敗”為終。

隨后，德克士被迫離開一線城市，“上山下鄉(xiāng)”。這一特殊的經(jīng)歷，卻意外成就了它在二三線城市西式快餐霸主地位。

隨著在二三線的基礎(chǔ)越來越厚，近幾年，德克士的發(fā)展策略也發(fā)生變化，從“要開25000家店”到“求質(zhì)不求量”，其重回一線市場的“初心”一直沒有變。

臺企注資 曾搶一線市場卻落敗

德克士是大家并不陌生的一個西式快餐品牌。

眾所周知，這個品牌是臺灣頂新集團(tuán)的子公司，與康師傅、康師傅牛肉面和全家便利店是“親兄弟”。

然而，很多人不知道的是，德克士在1994年首次進(jìn)入中國內(nèi)地市場時，頭上頂著的是“發(fā)源于美國德州”這樣的光環(huán)，1996年才被頂新集團(tuán)完全收購。

這次收購，讓德克士一下子“麻雀變鳳凰”。

當(dāng)時，西式快餐方興未艾，與當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展和國人崇尚“外國貨”的消費(fèi)心理有一定關(guān)系。

據(jù)了解，當(dāng)時頂新集團(tuán)對德克士的發(fā)展前景特別看好，同時又急于與肯德基和麥當(dāng)勞搶占市場，于是耗資近5000萬美元，把德克士開滿了神州各地，甚至直接與兩大對手硬碰硬。

遺憾的是，匆忙上馬的發(fā)展策略，在市場激烈的競爭和冷淡的反應(yīng)面前不堪一擊。

有媒體報(bào)道：德克士加盟費(fèi)用的低廉和門檻降低，導(dǎo)致門店越開越多、越開越雜，資金鏈因供應(yīng)不足而斷裂，又由于當(dāng)時餐飲連鎖加盟制度仍在探索和完善中，德克士與麥肯兩家的正面碰撞中，以自己的巨額虧損而暫告一段落

重回一線 未來要開25000家店?

1998年，德克士高層吸取教訓(xùn)，其轉(zhuǎn)而把目光放在了市場更廣闊、風(fēng)險(xiǎn)和競爭更小的中、小型城市，這種揚(yáng)長避短的策略取得了很好的效果。

其較低的價格和略帶中國風(fēng)的定位迅速搶占中、低端市場，奠定了西式快餐“老三”的地位，成為了非一線城市快餐市場中的“無冕之王”。

2013年，一直在非一線城市穩(wěn)定發(fā)展的德克士突然加大發(fā)展力度。

首先，1月底在上海開設(shè)首家舒食快餐店，傳達(dá)出重回一線城市繼續(xù)選址開店的信息。

2個月后，又推出突破“洋快餐”傳統(tǒng)的米漢堡，此時全國門店數(shù)量也將突破2000店。

同年9月，德克士完成了全國門店2000家的目標(biāo)。頂新國際集團(tuán)董事長魏應(yīng)行在發(fā)布會上表示，力爭在2040年將門店數(shù)量擴(kuò)大到25000家。

此言一出立刻在市場引起巨大反響，但反觀德克士在2014年和2015年的開店數(shù)量對比，卻出現(xiàn)了下降的趨勢。

根據(jù)2015年數(shù)據(jù)顯示，紅餐網(wǎng)(微信號：ygcywzz)記者發(fā)現(xiàn)，德克士在北、上、廣三大城市共有97家門店，但從2016年的數(shù)據(jù)上看，門店數(shù)又回落到僅70家。目前，廣州市只有不到5家德克士，相比2015年少了近20家。

對此，頂新集團(tuán)高層李明元受訪時表示，公司不再追求店數(shù)盲目增長，而是追求質(zhì)量的提高，這也將是德克士未來的新常態(tài)。

失敗的原因： “天地人和”一個都不占

深究上世紀(jì)90年代德克士失敗的原因，有餐飲行業(yè)資深人士認(rèn)為，德克士可謂是“天時、地利、人和”全都沒有。

在未對國內(nèi)市場調(diào)研清楚和自身準(zhǔn)確定位的情況下，匆忙與強(qiáng)大的對手競爭，失敗似乎早已成定局。

1.加盟連鎖制度不完善

肯德基和麥當(dāng)勞在國內(nèi)餐飲市場都是以直營店為主，德克士則一直是加盟店為主的模式，甚至達(dá)到90%。

當(dāng)時，餐飲加盟模式還不成熟，而肯德基和麥當(dāng)勞都是發(fā)展了近半個世紀(jì)的全球化企業(yè)，在運(yùn)營模式上更加成熟。

2.市場前期調(diào)研不足

德克士在匆忙發(fā)展前，并沒有對國內(nèi)的西式快餐市場做全面的調(diào)研，不僅在菜品設(shè)計(jì)、營銷手段上沒有特點(diǎn)，甚至在選址上也沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，而是一味與兩大競爭對手硬碰硬。

3.企業(yè)缺乏獨(dú)特性

早期德克士的產(chǎn)品仍模仿麥、肯兩家，只是將漢堡、薯?xiàng)l和汽水進(jìn)行簡單搭配，缺乏獨(dú)特性和差異化。同時企業(yè)的口號和設(shè)計(jì)也沒有貫徹始終，經(jīng)常進(jìn)行變更，難以深入人心。

4.對手概念先入為主

肯德基和麥當(dāng)勞分別于1987年和1990年在國內(nèi)開店，均早于德克士4年以上。當(dāng)時的一線城市市場一下子被這兩家老牌企業(yè)占領(lǐng)，顧客對西式快餐有先入為主的概念，德克士此時介入，在時機(jī)上處于劣勢。

5.首期發(fā)展策略失誤

德克士中國的總部位于天津，但第一家直營門店卻選擇在重慶開店，而其他西式快餐品牌都會選擇接受度高的東部沿海發(fā)達(dá)城市作為首發(fā)。

重慶雖是大城市，但對其他一線城市的影響極其有限，也影響了德克士后期的發(fā)展規(guī)劃。

2016年，德克士想要重回一線城市，既有機(jī)遇、但更多的還是挑戰(zhàn)，即便肯德基、麥當(dāng)勞身陷收購風(fēng)波中不能自拔，德克士想要完成逆襲也還需要多下功夫。

在哪里下功夫?怎么下?德克士的逆襲之路對普通餐飲人有什么啟示?餐飲專家們又將如何看待?紅餐網(wǎng)(微信號：ygcywzz)將繼續(xù)關(guān)注，敬請期待。