在日本家庭餐廳逐漸開始衰落的時候，日本薩莉亞薩莉亞作為唯一一家日本家庭餐廳生存了下來，并且現(xiàn)有1000余家門店。薩莉亞的主要菜單包括焗飯、披薩、意大利面、牛排等有150余種菜品。憑借低廉的價格和可口的味道戰(zhàn)略取勝，薩莉亞是怎么做到的？

薩莉亞餐廳，在國內(nèi)的定位也是意式餐廳，很多人也不知道這個餐廳是從日本連鎖過來的。在薩莉亞最喜愛的菜品評選中，顧客選出了米蘭焗飯、雞尾酒蝦色拉、瑪格麗特披薩、卡普雷塞薩拉、奶油培根意大利面。這些菜品的價格非常便宜，一份米蘭焗飯僅售299日元（人民幣：15元），因為薩莉亞的定位是更便宜、更美味。

如此低價，菜品口味上更是受到顧客的喜歡，薩莉亞開了1000多家的連鎖店，不好吃是不會能開那么多家店的。那么，薩莉亞的價格更低、味道更好戰(zhàn)略是如何做到的呢？答案是：通過操作方法和體系的變化來強化競爭力。

基因決定品牌定位

薩莉亞在日本起步的時候只是一家西式餐廳，沒有專注于意式餐飲。目前的總裁，正垣泰彥(ShoGAki)先生在東京理科大學就讀時曾經(jīng)在千葉縣市川市的一家薩莉亞餐廳打工，直至做到高層，他繼承了這家餐館。正垣泰彥之所以能夠繼承這家餐館，主要是這個餐館經(jīng)營不善。

當時，因餐館地處菜市樓上，來客稀少，漸漸地樓梯口堆放的蔬菜越來越多，這進一步影響了餐館的生意。正垣泰彥接管下這家餐館后，他暗下決心：“無論如何我要讓顧客跨過堆積如山的蔬菜上樓來就餐!”

為此，他作出的第一個決定就是將菜品價格下降到原價的70%，所謂“酒香不怕巷子深”，要讓吃客近悅遠來，低價是最省力有效的辦法。

果然，經(jīng)營狀況很快得到改觀。他經(jīng)營的餐館菜肴價格低廉成了遠近皆知的招牌，有很多顧客真的是跨過了樓梯口的菜堆上門就餐。一名在樓下菜市做生意的人證實：“那個時候等待上樓吃飯的隊伍甚至排到半夜?！?/span>

這個變化給正垣泰彥留下了太深刻的印象，他由此確信，“價廉才是集聚客源的武器?！?/span>

因為降價，餐廳業(yè)績有了顯著增長，顧客排隊狀況絡繹不絕。降價帶來的顯著效果也注定了薩莉亞的品牌基因——低價好吃。用正垣泰彥的話講，“真正好的東西，應該既便宜又好吃”。

后來，在日本意大利菜肴越來越流行，正垣泰彥將餐廳從西式餐館轉為專注銷售意式菜肴，然而，因為專注，意味著要放棄一部分客源。薩莉亞的客人數(shù)量隨之減少了。

客人少了，但正垣泰彥認為市場上喜歡意大利菜肴的人并不少，之所以現(xiàn)在客源少，主要原因是價格過高?；谶@個判斷，正垣泰彥繼續(xù)遵照“按照廉價方針就可以賣 出商品”的理念，他在之后經(jīng)營中也一直秉承著低價路線，確保了薩莉亞當前的市場地位。

所以，從某種意義上講，薩莉亞的平民路線在一定程度上起到推廣意大利飲食文化的功效，使越來越多的民眾通過薩莉亞感受意大利美食。這樣，薩莉亞平價意餐的定位也自然而然在顧客頭腦中扎下了根。

聚焦和文化支撐品類

品牌的最高境界就是能夠成為某個品類的代名詞，薩莉亞當然希望能夠成為意式菜肴的代名詞。這主要依賴兩方面工作，一方面是聚焦。另外就是文化的挖掘。

聚焦講究明確方向，聚焦品類。薩莉亞從西式餐館專注到意式菜肴，實際上就是經(jīng)歷這個過程。

當然，這種轉換也是不經(jīng)意間偶然事件的推動。1969年的某一天，薩莉亞遭遇了一場大火，正垣泰彥苦心經(jīng)營的一切都被摧毀了。正垣泰彥并沒有因為這件事而放棄，反而以此為契機，開始對世界各大餐飲進行研究，最終在眾多菜系中選擇了意大利餐飲。

當鎖定了品類，接下來就是文化方面的挖掘和弘揚。正垣泰彥專注研究意大利的餐飲文化。他發(fā)現(xiàn)意大利餐飲文化提倡平衡飲食、重視發(fā)揮原材料自身的美味、崇尚健康飲食。

意大利料理通過簡單的加工，可以充分發(fā)揮食材的原汁原味，轉化為人們每天都可以食用的健康菜肴，既能滿足人們健康需求，又可以進行自由選擇組合的飲食模式，可以說意大利料理是一種內(nèi)容極其豐富而又健康的飲食文化。

于是，薩莉亞越發(fā)注重吸取意大利料理的精髓，強調向更廣泛的顧客提供更安全、更健康、更便宜的意大利料理，用意式美食文化來吸引和感染顧客。

突出核心競爭力

提到薩莉亞這個品牌，給人以優(yōu)質低價的印象，這是其品牌核心競爭力的關鍵所在，因為客戶感受品牌形成的烙印決定了新客戶為什么愿意光顧，老顧客憑什么愿意留住。那么薩莉亞如何能夠支撐優(yōu)質低價，背后的原因支持是什么?主要有以下幾個方面。

1、為了節(jié)約初期費用，制定獨辟蹊徑的選址戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)初期開始，將選址選擇在B、C等級的地方，或因營業(yè)狀況不佳而關門的店鋪，以節(jié)省初期投資費用。因此，薩莉亞并不是靠高價優(yōu)勢的地理位置取勝，而是在品質和價格方面做到了更高的性價比。

2、為了提高生產(chǎn)性，引進人時生產(chǎn)性的概念

薩莉亞其中一家銀座店的餐位為160個，而員工只有8個人，包括前廳5人、后廚3人，值得一提的是，只有店長一個人是這里的正式員工，其他都是小時工。每天中午12點-下午2點是餐廳內(nèi)最忙的時候，那么這家店是如何運用經(jīng)營方針實現(xiàn)高效經(jīng)營的呢？

1. 用最低價購買優(yōu)質食材

2. 利用中央廚房的加工食品

3. 不需要刀的廚房

4. 打造讓員工最高效的系統(tǒng)

所謂人時生產(chǎn)性，就是工作人員一人一小時，所能賺取的營業(yè)總利（毛利益），也是一小時勞動生產(chǎn)性的指標。公式：人時生產(chǎn)性=總營業(yè)÷總勞動時間。

3、為了降低成本，設施上講究拿來主義

相比較其他連鎖餐飲企業(yè)致力于各分店的統(tǒng)一風格、統(tǒng)一門店規(guī)模、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一樣式等規(guī)范化運營，薩莉亞的連鎖經(jīng)營略顯不同。

作為一家廉價的家庭餐廳，在日本其連鎖店的數(shù)量超過了900家。薩莉亞的連鎖店遍布日本大街小巷，例如路邊店、停車場、百貨商場中以及電車站等等。薩利亞很少新開分店，但如果薩莉亞找到一個他們想要的地點，他們會迅速的設立分店，尤其是在都市圈內(nèi)。

此外，由于薩莉亞經(jīng)常選址在競爭對手的已關閉的店鋪，對分店的規(guī)模和形態(tài)卻不怎么在意，薩莉亞往往沿用這些已關閉的店的硬件等設施。因此，薩莉亞的門店與商標形式在不同分店會多種多樣。這樣也就降低了開店成本。

4、為了提高效率，考核上講究“人時營業(yè)額”

“人時營業(yè)額”是指一名員工一小時實現(xiàn)的營業(yè)額。薩利亞非常注重提高這個指標，因為“人時營業(yè)額”一上去，每名員工應對的顧客數(shù)就隨之增加，可以做到以較少的人力維持經(jīng)營。而勞動力成本一下降，就可以交叉補貼以支持菜肴價格走低價策略。

所以，在薩利亞的分店，即使在平日忙碌的中午用餐時段，廚房員工也只有二三人，而且都是計時工，在薩利亞你找不到一個廚藝高超的“手藝人”。員工的所有動作、食材的規(guī)格都有作業(yè)指導規(guī)范，完全可以傻瓜化操作。

5、為了提高速度，工作上講究前置作業(yè)

走進薩利亞任何一間分店的廚房，給人的感覺是出奇的安靜和干凈，與通常所見的餐館廚房有很大的不同，那里沒有廚師忙著做準備工作而大呼小叫，空氣里充滿著蒸汽和油煙，地上到處是胡蘿卜和土豆皮。

以日本為例，薩利亞在福島、埼玉、神奈川、兵庫各縣都有集中烹飪的中央廚房，分店一般不進行烹調作業(yè)。通心粉是預先在工廠煮開，然后按一人份裝袋;生菜也是加工好與切細的胡蘿卜拌勻后送到各分店備用。

這就是把能夠前置作業(yè)的程序放入工廠集中定制化操作，規(guī)?；\作，將分店的廚房作業(yè)上移到工廠解決。所以，薩莉亞經(jīng)?？梢詫ν忪乓氖牵骸皬N房里沒有一把菜刀”，在薩利亞的工作，有兩個關鍵詞，即“輕松”和“速度”。

分店的工作，加熱和裝碟占了大半，在薩利亞各分店的廚房里你確實找不到一把 菜刀。烹飪時間最長的一道菜也不過8分鐘，因此薩利亞能夠做到在短時間內(nèi)提供很多道菜肴。正是因為他們前端足夠強大，使得面向顧客的終端就可以簡化、標準 化作業(yè)程序，進一步提高了餐飲速度和工作效率。

6、為了消除浪費，定期提出改革舉措

薩利亞擅長逆向思維，時常推翻以往對業(yè)務的習慣性安排方法，從相反的順序開始提出思路。比如他們后方工廠定期開展消除浪費的舉措，他們認為最大的浪費是人工的浪費，他們曾經(jīng)發(fā)起過一個“生產(chǎn)物流革新項目”，目標是削減80%的日工。

當時薩利亞的銷售額是在不斷上升，但生產(chǎn)效率并不理想，于是公司決定改革，提出了一系列許多干部員工覺得不可思議的目標。他們重新將所有的業(yè)務梳理一遍，細分析整個作業(yè)工序，弄清是不是真正實現(xiàn)了高效運作，即使認定某一道工序已是 效率化了，還要查明在其前后道工序上會不會出現(xiàn)浪費，將發(fā)現(xiàn)的問題徹底解決，力爭把每年合計10萬人的日工數(shù)減少到2萬人。

后來經(jīng)過不懈努力，日工數(shù)降低了70%，幾乎接近當初設定目標。人工成本已削減了20%以上，原料開支也下降了9%。由于采取了減少浪費和大量采購的辦法，經(jīng)營成本仍得以維持在較低的 水平。這些舉措保證了薩利亞菜單上菜肴的價格可以始終比別人低廉。

7、為了保持新鮮度，根據(jù)指標直接采購以降低成本

為了提供新鮮的薩拉，薩莉亞構建了當天凌晨采摘的圓生菜當天送貨的體系。此外，為了維持食材的新鮮度，薩莉亞還做了多方面的努力，比如，加工白色調味汁、乳制品的澳大利亞工廠/制定奶牛與飼料品種；橄欖油、意大利面、紅酒等食材是通過專門進口這些的公司來采購的。

8、為了滿足消費者需求，推出高適應性菜品和自由組合搭配菜單

薩莉亞餐廳的菜單種類非常豐富，菜式有 70 多種，再加上葡萄酒和雞尾酒，差不多有 150 個種類。以意大利式進餐方式為基礎，同時加入了歐美餐桌上的傳統(tǒng)食物，以及當今風靡海外的原材料，以豐富顧客的餐桌。不同的時間來薩莉亞為消費者提供了不同的利用方式。午餐時間、下午茶時間、晚餐時間、夜宵時間 顧客可根據(jù)自身需要重復多次在薩莉亞用餐。

此外，薩莉亞餐廳并不采用硬性規(guī)定的套餐形式，而是設計一套能自由組合搭配的菜單，顧客擁有最大主動權，組合的多樣性，選擇的自由性，讓顧客在薩莉亞又多了一份樂趣。這也是薩莉亞一貫主張的“豐富性”之一。 從甜品中選一品就可以作為午后點心；從色拉和面包類中各選一品就可以享受一份早餐；從色拉、面包類和意大利面中各選一品就組合成一頓午餐；葡萄酒、再加上色拉、意大利面、魚肉類菜肴及甜點，就是完美的全程意大利大餐。

總之，薩利亞的品牌致力于按照廉價方針就可以賣出商品，專注聚焦在意式美食上，通過物美價廉的意式美食來弘揚意大利美食文化，并通過一系列運營和管理技巧降低成本，這些在人工和原材料都日益昂貴的今天變得非常重要。

畢竟，品牌是面向客戶做出的獨特價值承諾，成功的品牌一定是作對承諾并履行承諾。以此觀之，薩 利亞做對了優(yōu)質低價的意大利美食的承諾，并通過一系列舉措來履行這種承諾，最終才鍛造出其品牌的系統(tǒng)競爭力。

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