定位不是一個簡單的問題，也沒有一個絕對的方法可以告訴你如何定位就是對的。因為一家餐飲企業(yè)的定位往往有太多的決定因素，從消費場景、從產(chǎn)品、從消費者、從老板偏好、從地域特征都可以造就出不同的定位法則。

餐飲企業(yè)的定位核心其實是你是否敢于堅持自己的定位邏輯，并把它嚴格貫徹到企業(yè)經(jīng)營的每一個細節(jié)中。在第七期掌柜榜樣計劃線下活動中東方餃子王創(chuàng)始人馬宏波、江邊城外創(chuàng)始人李長江、骨湯傾城總經(jīng)理王文敏向我們闡述了三個品牌旗下600家店背后的定位邏輯。

53家店的江邊城外：“堅持”就是勝利

Step1：用“品牌”把自身與競爭對手區(qū)隔

雖有連鎖經(jīng)營十年之久的發(fā)展歷程，但江邊城外李長江認為自己企業(yè)的進階才剛剛開始。江邊城外原先名為“巫山烤全魚”但由于對商標保護不足使得大量山寨品牌的出現(xiàn)，所以，在催紅烤魚品類的同時讓李長江最痛的是品牌同質(zhì)化業(yè)態(tài)所帶來的困擾。為此，在開業(yè)一年后，2006年他正式將“巫山烤全魚”更名為“江邊城外”，并開始了規(guī)模化的發(fā)展過程，這是江邊城外品牌定位的第一步，在他看來擁有獨一無二的品牌一定是定位的第一步，否則一切你所構(gòu)建起的品牌“特征”都將沒有表達的載體，最終所有努力也都會付之東流。

Step2：以“產(chǎn)品”為核心堅持原產(chǎn)地+活魚策略

如今的烤魚市場攪局者要比江邊城外創(chuàng)業(yè)初期厲害的多，像“爐魚”這樣的品牌正在開始蠶食江邊城外的份額。而其背后帶來的新烤魚模式也開始讓李長江陷入更深的思考。

外婆家的副牌“爐魚”一開始將自己定位于“最時尚的烤魚”之后轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粭l來自富春江的魚”，以更標準化的形式切入這一上次行。

從深圳殺出的“探魚”雖較江邊城外遲了9年，但卻以“最文藝的烤魚”切入市場并火的一塌糊涂。

比起曾經(jīng)的對手，如今的烤魚市場的競爭由同質(zhì)化競爭進階為差異化競爭，是跟著變還是保持曾經(jīng)的經(jīng)營模式？李長江的邏輯是“條條大路通羅馬”，堅持自身一直保持的原產(chǎn)地策略以及活魚現(xiàn)殺的制作手法。這一做法的核心是將“正宗”這件事上做到極致。這其中的做法有兩店，其一，堅持開發(fā)最優(yōu)質(zhì)的供應鏈渠道——重慶巫山。其二，堅持活魚現(xiàn)殺的產(chǎn)品制作邏輯。

同時，江邊城外將除了活魚制作以外的工序能外包的都外包，與中央廚房進行深度合作。也就是自持核心定位的工序?qū)⒛切┎恢匾牟襟E都清理出廚房。

Step3：將定位貫徹到品牌每個角落

在對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的清晰定位之后，李長江對于品牌經(jīng)營人群、產(chǎn)品供應鏈、店面裝修風格等方向都更加明確，也更清楚的找到江邊城外在行業(yè)細分品類中的位置。李長江說：“外婆家的經(jīng)營模式是433陣型，4是環(huán)境，3 分別是產(chǎn)品和服務，而江邊城外同樣走的也是433陣型，只不過4是產(chǎn)品，3分別是服務和環(huán)境，每個餐飲企業(yè)的發(fā)展過程都不一樣，江邊城外比較看重的是產(chǎn)品層面的打造?！?/span>

500家店的骨湯傾誠：定位本質(zhì)是對消費者預期的管理

從2012年初在內(nèi)蒙古包頭誕生的第一家店，到如今在全國擁有接近500家門店，骨湯傾誠王文敏認為，任何企業(yè)的定位都是對消費者預期的管理，而定位的具體體現(xiàn)就是品牌slogan的確定。

“slogan是品牌定位的直接體現(xiàn)，從品牌管理的角度來講，這是一種管理預期的手段。”王文敏說到。一個企業(yè)提煉slogan的目的是向社會傳達品牌核心優(yōu)勢和核心承諾，其目的是為了進行品牌建設，目標則是讓顧客對品牌產(chǎn)生認知，信任以及好感。而顧客對于品牌產(chǎn)生好感的指標就是他們滿不滿意，這便取決于顧客的消費體驗和預期是什么關系。因此，企業(yè)想要管理品牌并不是管理產(chǎn)品和服務，而是管理預期。

言簡意賅的說，你首先要知道自己是做什么的，其次才能夠把品牌優(yōu)勢傳達給顧客，當然，傳達理念的勇士還不能過高提升顧客期望。因此，slogan既要有傳播價值，同時又不能給顧客過高預期，這是一種平衡性的把握。對于市場中以“面”為特色的品牌來說，以骨湯作為競爭優(yōu)勢來進行傳播的還非常少，因此，骨湯傾誠要做的就是從引導顧客感官體驗層面出發(fā)，并將自己定位為：中國骨湯餐飲第一品牌。王文敏認為，在當今重體驗的消費時代，引導體驗應盡量保持低調(diào)，絕不要空口承諾，喊大話的方法早就過時了，同時，定位的過程還要綜合顧客購買和決策的因素，從提供給顧客服務的角度來設定。

90家店的東方餃子王：從產(chǎn)品出發(fā)，勇于改變

東方餃子王作為一個發(fā)展22年的餐飲品牌，其品牌的多次進化都得益于能夠在恰當時機有所察覺到并迅速做出改變。品牌的進階過程中，東方餃子王也在不斷調(diào)整著自身定位，馬宏波認為，東方餃子王多次的品牌改造和進階過程，既是營業(yè)額下滑帶給他思考后的結(jié)果，也是供應鏈、資本、跨界人才和多元化業(yè)態(tài)帶給他危機感后的應對方式，但在他看來，企業(yè)的進階過程始終離不開產(chǎn)品，這是他品牌定位的核心。

Step1：一切都可以變，產(chǎn)品不能變！

2000-2010年那段時間是令馬宏波最糾結(jié)的時期，這關系到方向性的選擇。與剛剛李長江所談到的產(chǎn)品問題極為相似，“到底是堅持活魚現(xiàn)殺，還是追求效率買冷鏈魚？”當然，也有人對東方餃子王的品牌始終抱有質(zhì)疑態(tài)度，東方餃子王的餐飲模式到底應歸納為快餐還是中式正餐？說是快餐，客單價定位有些高，說是中式正餐，其模式一定程度又與快餐重疊。在馬宏波看來，如果往快餐靠，便不能采取現(xiàn)包現(xiàn)煮的模式，因為快餐追求的是出品速度，當時由很多人扎堆在這條追求效率的道路上試水，而失敗后想再回歸現(xiàn)包現(xiàn)煮的模式時，發(fā)現(xiàn)品牌已經(jīng)無力挽回。

Step2:從產(chǎn)品出發(fā)思考你的場景定位

餃子講究吃“剛出鍋”的，只有在制作方式和食材上面保證高品質(zhì)才能構(gòu)建品牌的核心競爭力，而由此你才能進一步思考與之相關的一切。在他看來，東方餃子王是具備快餐屬性的中式正餐，它能夠以較快的速度、較低的價格、較多的門店來滿足消費者的就餐需求，同時，東方餃子王的場景定位是：“適合家庭聚會和朋友小酌的餃子店”，而從業(yè)態(tài)分類上馬宏波認為東方餃子王屬于標準的簡餐。產(chǎn)品是東方餃子王不斷升級的保證和不變的根，在此過程中，馬宏波始終堅持自己的品類，在消費逐漸升級的時代，牢牢把握住目標更加明確的顧客群體，并提升客單價和品牌檔次，以更細分化，多元化的產(chǎn)品加深消費者的品牌認知。

總結(jié)

開頭我們提到，品牌定位包含人群定位、產(chǎn)品體驗、管理模式以及品牌文化等方面，但從幾位餐飲品牌創(chuàng)始人的觀點中不難看出，他們都是將產(chǎn)品作為進階過程中的風向標。但是話說回來，不管是市場定位、產(chǎn)品定位還是品牌定位，其定位內(nèi)核的來源都是基于對顧客價值的判斷。同時，掌柜攻略認為，匠心和管理體系其實并不矛盾，企業(yè)有再強的體系也離不開匠心，這并非說注重匠心的餐飲品牌一定不會做大，更不是擁有完美管理體系的餐飲品牌一定可以做大。還是那句話，不同企業(yè)的體系有所不同，想要實現(xiàn)品牌進階，就一定要清楚自身定位，學會取舍。餐飲行業(yè)沒有完全正確的出牌對錯之分，怎樣給到顧客價值，如何經(jīng)營人群都是品牌進階要做的思考。

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