定位不是一個(gè)簡單的問題，也沒有一個(gè)絕對的方法可以告訴你如何定位就是對的。因?yàn)橐患也惋嬈髽I(yè)的定位往往有太多的決定因素，從消費(fèi)場景、從產(chǎn)品、從消費(fèi)者、從老板偏好、從地域特征都可以造就出不同的定位法則。

餐飲企業(yè)的定位核心其實(shí)是你是否敢于堅(jiān)持自己的定位邏輯，并把它嚴(yán)格貫徹到企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)中。在第七期掌柜榜樣計(jì)劃線下活動(dòng)中東方餃子王創(chuàng)始人馬宏波、江邊城外創(chuàng)始人李長江、骨湯傾城總經(jīng)理王文敏向我們闡述了三個(gè)品牌旗下600家店背后的定位邏輯。

53家店的江邊城外：“堅(jiān)持”就是勝利

Step1：用“品牌”把自身與競爭對手區(qū)隔

雖有連鎖經(jīng)營十年之久的發(fā)展歷程，但江邊城外李長江認(rèn)為自己企業(yè)的進(jìn)階才剛剛開始。江邊城外原先名為“巫山烤全魚”但由于對商標(biāo)保護(hù)不足使得大量山寨品牌的出現(xiàn)，所以，在催紅烤魚品類的同時(shí)讓李長江最痛的是品牌同質(zhì)化業(yè)態(tài)所帶來的困擾。為此，在開業(yè)一年后，2006年他正式將“巫山烤全魚”更名為“江邊城外”，并開始了規(guī)?；陌l(fā)展過程，這是江邊城外品牌定位的第一步，在他看來擁有獨(dú)一無二的品牌一定是定位的第一步，否則一切你所構(gòu)建起的品牌“特征”都將沒有表達(dá)的載體，最終所有努力也都會付之東流。

Step2：以“產(chǎn)品”為核心堅(jiān)持原產(chǎn)地+活魚策略

如今的烤魚市場攪局者要比江邊城外創(chuàng)業(yè)初期厲害的多，像“爐魚”這樣的品牌正在開始蠶食江邊城外的份額。而其背后帶來的新烤魚模式也開始讓李長江陷入更深的思考。

外婆家的副牌“爐魚”一開始將自己定位于“最時(shí)尚的烤魚”之后轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粭l來自富春江的魚”，以更標(biāo)準(zhǔn)化的形式切入這一上次行。

從深圳殺出的“探魚”雖較江邊城外遲了9年，但卻以“最文藝的烤魚”切入市場并火的一塌糊涂。

比起曾經(jīng)的對手，如今的烤魚市場的競爭由同質(zhì)化競爭進(jìn)階為差異化競爭，是跟著變還是保持曾經(jīng)的經(jīng)營模式？李長江的邏輯是“條條大路通羅馬”，堅(jiān)持自身一直保持的原產(chǎn)地策略以及活魚現(xiàn)殺的制作手法。這一做法的核心是將“正宗”這件事上做到極致。這其中的做法有兩店，其一，堅(jiān)持開發(fā)最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈渠道——重慶巫山。其二，堅(jiān)持活魚現(xiàn)殺的產(chǎn)品制作邏輯。

同時(shí)，江邊城外將除了活魚制作以外的工序能外包的都外包，與中央廚房進(jìn)行深度合作。也就是自持核心定位的工序?qū)⒛切┎恢匾牟襟E都清理出廚房。

Step3：將定位貫徹到品牌每個(gè)角落

在對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的清晰定位之后，李長江對于品牌經(jīng)營人群、產(chǎn)品供應(yīng)鏈、店面裝修風(fēng)格等方向都更加明確，也更清楚的找到江邊城外在行業(yè)細(xì)分品類中的位置。李長江說：“外婆家的經(jīng)營模式是433陣型，4是環(huán)境，3 分別是產(chǎn)品和服務(wù)，而江邊城外同樣走的也是433陣型，只不過4是產(chǎn)品，3分別是服務(wù)和環(huán)境，每個(gè)餐飲企業(yè)的發(fā)展過程都不一樣，江邊城外比較看重的是產(chǎn)品層面的打造?！?/span>

500家店的骨湯傾誠：定位本質(zhì)是對消費(fèi)者預(yù)期的管理

從2012年初在內(nèi)蒙古包頭誕生的第一家店，到如今在全國擁有接近500家門店，骨湯傾誠王文敏認(rèn)為，任何企業(yè)的定位都是對消費(fèi)者預(yù)期的管理，而定位的具體體現(xiàn)就是品牌slogan的確定。

“slogan是品牌定位的直接體現(xiàn)，從品牌管理的角度來講，這是一種管理預(yù)期的手段。”王文敏說到。一個(gè)企業(yè)提煉slogan的目的是向社會傳達(dá)品牌核心優(yōu)勢和核心承諾，其目的是為了進(jìn)行品牌建設(shè)，目標(biāo)則是讓顧客對品牌產(chǎn)生認(rèn)知，信任以及好感。而顧客對于品牌產(chǎn)生好感的指標(biāo)就是他們滿不滿意，這便取決于顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和預(yù)期是什么關(guān)系。因此，企業(yè)想要管理品牌并不是管理產(chǎn)品和服務(wù)，而是管理預(yù)期。

言簡意賅的說，你首先要知道自己是做什么的，其次才能夠把品牌優(yōu)勢傳達(dá)給顧客，當(dāng)然，傳達(dá)理念的勇士還不能過高提升顧客期望。因此，slogan既要有傳播價(jià)值，同時(shí)又不能給顧客過高預(yù)期，這是一種平衡性的把握。對于市場中以“面”為特色的品牌來說，以骨湯作為競爭優(yōu)勢來進(jìn)行傳播的還非常少，因此，骨湯傾誠要做的就是從引導(dǎo)顧客感官體驗(yàn)層面出發(fā)，并將自己定位為：中國骨湯餐飲第一品牌。王文敏認(rèn)為，在當(dāng)今重體驗(yàn)的消費(fèi)時(shí)代，引導(dǎo)體驗(yàn)應(yīng)盡量保持低調(diào)，絕不要空口承諾，喊大話的方法早就過時(shí)了，同時(shí)，定位的過程還要綜合顧客購買和決策的因素，從提供給顧客服務(wù)的角度來設(shè)定。

90家店的東方餃子王：從產(chǎn)品出發(fā)，勇于改變

東方餃子王作為一個(gè)發(fā)展22年的餐飲品牌，其品牌的多次進(jìn)化都得益于能夠在恰當(dāng)時(shí)機(jī)有所察覺到并迅速做出改變。品牌的進(jìn)階過程中，東方餃子王也在不斷調(diào)整著自身定位，馬宏波認(rèn)為，東方餃子王多次的品牌改造和進(jìn)階過程，既是營業(yè)額下滑帶給他思考后的結(jié)果，也是供應(yīng)鏈、資本、跨界人才和多元化業(yè)態(tài)帶給他危機(jī)感后的應(yīng)對方式，但在他看來，企業(yè)的進(jìn)階過程始終離不開產(chǎn)品，這是他品牌定位的核心。

Step1：一切都可以變，產(chǎn)品不能變！

2000-2010年那段時(shí)間是令馬宏波最糾結(jié)的時(shí)期，這關(guān)系到方向性的選擇。與剛剛李長江所談到的產(chǎn)品問題極為相似，“到底是堅(jiān)持活魚現(xiàn)殺，還是追求效率買冷鏈魚？”當(dāng)然，也有人對東方餃子王的品牌始終抱有質(zhì)疑態(tài)度，東方餃子王的餐飲模式到底應(yīng)歸納為快餐還是中式正餐？說是快餐，客單價(jià)定位有些高，說是中式正餐，其模式一定程度又與快餐重疊。在馬宏波看來，如果往快餐靠，便不能采取現(xiàn)包現(xiàn)煮的模式，因?yàn)榭觳妥非蟮氖浅銎匪俣龋?dāng)時(shí)由很多人扎堆在這條追求效率的道路上試水，而失敗后想再回歸現(xiàn)包現(xiàn)煮的模式時(shí)，發(fā)現(xiàn)品牌已經(jīng)無力挽回。

Step2:從產(chǎn)品出發(fā)思考你的場景定位

餃子講究吃“剛出鍋”的，只有在制作方式和食材上面保證高品質(zhì)才能構(gòu)建品牌的核心競爭力，而由此你才能進(jìn)一步思考與之相關(guān)的一切。在他看來，東方餃子王是具備快餐屬性的中式正餐，它能夠以較快的速度、較低的價(jià)格、較多的門店來滿足消費(fèi)者的就餐需求，同時(shí)，東方餃子王的場景定位是：“適合家庭聚會和朋友小酌的餃子店”，而從業(yè)態(tài)分類上馬宏波認(rèn)為東方餃子王屬于標(biāo)準(zhǔn)的簡餐。產(chǎn)品是東方餃子王不斷升級的保證和不變的根，在此過程中，馬宏波始終堅(jiān)持自己的品類，在消費(fèi)逐漸升級的時(shí)代，牢牢把握住目標(biāo)更加明確的顧客群體，并提升客單價(jià)和品牌檔次，以更細(xì)分化，多元化的產(chǎn)品加深消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。

總結(jié)

開頭我們提到，品牌定位包含人群定位、產(chǎn)品體驗(yàn)、管理模式以及品牌文化等方面，但從幾位餐飲品牌創(chuàng)始人的觀點(diǎn)中不難看出，他們都是將產(chǎn)品作為進(jìn)階過程中的風(fēng)向標(biāo)。但是話說回來，不管是市場定位、產(chǎn)品定位還是品牌定位，其定位內(nèi)核的來源都是基于對顧客價(jià)值的判斷。同時(shí)，掌柜攻略認(rèn)為，匠心和管理體系其實(shí)并不矛盾，企業(yè)有再強(qiáng)的體系也離不開匠心，這并非說注重匠心的餐飲品牌一定不會做大，更不是擁有完美管理體系的餐飲品牌一定可以做大。還是那句話，不同企業(yè)的體系有所不同，想要實(shí)現(xiàn)品牌進(jìn)階，就一定要清楚自身定位，學(xué)會取舍。餐飲行業(yè)沒有完全正確的出牌對錯(cuò)之分，怎樣給到顧客價(jià)值，如何經(jīng)營人群都是品牌進(jìn)階要做的思考。

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