當外賣行業(yè)的大格局初步成型，想要在這樣的市場里分羹似乎有些難，但其實大格局之外仍舊潛藏著很多的小商機，重點是如何做到“差異化”。如果延用一些餐飲人的思路，無論外界怎樣更迭，只要錘煉“口味和品質”一切問題似乎都能迎刃而解。

“被質疑裝修不討喜，我有口味和品質；被客訴服務差，我有口味和品質；面對無營銷無引流，沒關系我有口味和品質?！?/span>

口味和品質固然是重中之重，但如果餐飲巨頭做你的品類呢？如果連鎖品牌入駐你的城市還就開在你隔壁呢？如果每個入局的餐飲人都以口味和品質做主打呢？即使身為老板的你，對口味和品質有近乎執(zhí)拗的追求，但無奈顧客的口味在快速升級，口味并不是競爭的最有效手段。

身為獨立品牌，你只有做“美、餓、百”等巨頭踩不到的小螞蟻，善用差異化才有機會破局！

差異化第一式：順水推舟

剛剛獲得2000萬融資的【KAO！烤肉飯】以其兩大特點——效率和夜間配送——贏得投資人青睞。效率依托于技術手段暫且不提，其夜間配送卻是在深入思考下開辟出的藍海市場，屬于典型的順水推舟悶聲賺錢。

1、為求盈利，你必須降本。但假如人員薪水和用工人數都降不下來怎么辦？

按照在北京的【KAO！烤肉飯】創(chuàng)始人呂強所述，過去送餐員只要3k+的薪水，由于外賣平臺的補貼大戰(zhàn)直接拉高了配送成本，現在送餐員7、8k的薪水已成常態(tài)。索性順水推舟，通過黑白調班，做全時段配送重構用工績效。

白天外賣的競爭異常激烈，但夜間卻是藍海。并且呈現出相對低頻率、高客單價的特征。以【KAO！烤肉飯】的夜送為例，從22：00-次日凌晨5:00，外賣餐主力從烤肉飯?zhí)鎿Q為生活剛需品及小龍蝦，客單價150以上，夜間銷售額占其總營收的22%，關鍵是夜間送餐員得到高績效工資的同時還最大化提升了勞效、增加了營收。

2、品牌＞口味，干脆直接用品牌賺錢

呂強曾對我講了一個故事：以前他老婆不愛吃“KAO”的烤肉飯，他以為是口味問題。一次偶然，他做了個實驗，兩份完全一樣的飯分別裝在“KAO”和吉野家的包裝盒里。

結果他老婆明顯更愛吃吉野家包裝盒里的飯，并且非常篤定的列舉出兩份飯的9條不同，呂強當下就悟出“品牌溢價＞真實口味”的道理。

而今天，當【KAO！烤肉飯】集聚數十萬客群、在顧客心中具有穩(wěn)定品牌印象后，呂強通過和專業(yè)做小龍蝦的第三方中央廚房合作，只需制定標準，再將其出品的小龍蝦冠名“KAO”品牌，自己便可抽成20%，不費一兵一卒坐享凈利。

差異化第二式：重構價值鏈

外賣平臺掙的是充當流量渠道的錢，它的價值在于整合了顧客需求和海量商戶，雖然解決了顧客點餐和商戶外賣流量的問題，但無法顧及更多細分的痛點。

比如：

1、堂食和外賣不兼容——送餐高峰和堂食高峰相同，一般餐廳的出品效率無法滿足雙高峰需求。

2、品質、口感不穩(wěn)定——顧客每一次點餐都是賭博。

3、餐飲人普遍缺少高效、穩(wěn)定的供應鏈——需要管理的流程過多過雜，包含切配、買菜、洽談、研發(fā)、地推、記賬、管理、培訓、招聘、客服、接單、配送等十幾個環(huán)節(jié)。

基于以上痛點，這家叫優(yōu)糧生活的科技公司瞄準散布的餐廳，重構價值鏈，以SaaS技術切入為餐飲掌柜提供整體解決方案。

? 品類定位：由于特色餐飲的消費頻次遠不如大眾家常菜，單從價格來說，對外賣有高頻需求的人群在潛意識里會用客單價*30來計算月消費，并且其合作的立足于社區(qū)的門店、消費人群相對固定。所以優(yōu)糧生活最終的結論是做小規(guī)模密集布點，以產品體驗為價值核心主做大眾家常菜的純外賣餐飲。

? 商業(yè)模式：作為一家互聯網公司，它只聚焦于自己的核心能力——SAAS技術，所以在密集布點上采用了價值交換的合作方式。

優(yōu)糧生活在百度百科中描述了其商業(yè)模式的兩大特點——蘋果和uber共享模式。前者是指按照其制定的標準與小餐廳合作讓其完成代工，但只能冠名優(yōu)糧生活；后者是指利用中小餐廳的閑置產能來完成出品，同時也不會影響小餐廳堂食的出品與銷售。

使傳統的外賣供C端顧客，變?yōu)橛肧AAS服務切入、為B端（餐廳）制定外賣解決方案并提供供應鏈能力（采購、配送、倉儲、培訓、客服、產品研發(fā)等），用信息化的手段統計采購需求，監(jiān)控流程，提升顧客體驗，最終使餐廳掌柜只需要做好炒菜，而顧客又能吃到統一品牌下穩(wěn)定的外賣。

?供應鏈：兩條線，分別與蜀海和河北的一家中型中央廚房合作，主要目的是為了雙重保險確保穩(wěn)定性，同時造成一定程度的供應商競爭使自己在運營上不至于被動。

?細節(jié)

優(yōu)糧生活合伙人閆寒介紹說，它的合作門店自身的品類必須不能是做家常炒菜的。我體驗過的兩家不同區(qū)域的優(yōu)糧生活，他們的堂食門店分別主營的是羊肉湯和火鍋。

不同品類用餐高峰時段不同，這樣就錯開了產能利用時間，使得餐廳掌柜的后廚價值最大化。

同時，為餐廳提供統一的出品培訓，在統一供給原材料的情況下，只需3-7天就能完成針對一個后廚熟手的炒制培訓。

顧客無論在北京的任何一個區(qū)域購買優(yōu)良生活的外賣，由于食材是同一批次、用料經過精確化并配有說明書、廚師炒制手法經過統一培訓，所以口味大抵穩(wěn)定。

但由于有“炒制”的過程，店與店之前存在略微的口感差異。閆寒說，這個問題其實在外賣上并不明顯，因為社區(qū)消費人群基本固定，一般是不會跨區(qū)域購買的。

核心員工70%是技術崗位，除了重技術，一切都從輕出發(fā)，憑借這一套“重構價值鏈”的外賣玩法，優(yōu)糧生活在“遺書”頻現的外賣寒冬曬出了自己的日營業(yè)額，從今年一月份的21萬到六月份的36萬，日均8000訂單，足有70%的增長，布點門店在短期內增長到45家，這或許就是做差異化自辟藍海的力量。

攻略1：差異化破局需認清自身和行業(yè)

以優(yōu)糧生活為例，它以SaaS服務切入市場，改造價值鏈其實有著更深的思考：

一方面，它的團隊以技術見長；另一方面，Saas企業(yè)服務在最近幾年的資本市場上炙手可熱。

相比美國，中國的SaaS服務還處于嬰幼兒時期，中國人口紅利逐步削弱的境況下，在外賣領域接入信息化的服務，通過減少人工實現成本削減是必然。

同時，放眼整個餐飲市場，數十萬餐飲門店擁有大量閑置的產能。在一個完全買方市場的情況下，餐飲掌柜無不愿提高自己后廚的產能利用率以增加營收。

攻略2：差異化絕不是和大佬死磕

在競爭策略上，如果你是行業(yè)內排名第二的品牌，你完全可以死磕第一。因為此時對于第二名而言，進攻戰(zhàn)最有效，比如巴奴用一句Slogan重新定位了海底撈，使其歸于服務，而巴奴則因為和海底撈對標知名度迅速攀升。

但如果你并非市場上的頭部品牌，你去磕第一名只能算嘩眾取寵，效果并不明顯。此時，如果你采用側翼戰(zhàn)，比如做足差異化，狠打一個行業(yè)大佬不重視或因其商業(yè)模式沒法去做的點，或許是有效構建品牌認知的策略。

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