你是否還在羨慕‘別人家’的員工管理？在全國(guó)500萬(wàn)家餐飲企業(yè)中，品牌影響力能夠達(dá)到百勝、頂新、麥當(dāng)勞、西貝這樣的高度，有一個(gè)相對(duì)完善的員工招募系統(tǒng)，離職員工的空檔能迅速補(bǔ)上，甚至是無(wú)縫銜接的企業(yè)可謂鳳毛麟角。沒(méi)有大企業(yè)那樣的實(shí)力建立培訓(xùn)體系，所謂的企業(yè)大學(xué)更是可望而不可及，難道這樣，員工培訓(xùn)工作就不要做了嗎？員工流失率高的問(wèn)題就無(wú)破解之法了嗎？

餐飲行業(yè)的人力管理一直都是餐飲經(jīng)營(yíng)管理中最大的類目。如果要說(shuō)可能幾天幾夜也說(shuō)不完。在這一“天然”難題中，其實(shí)有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)最引人注意，那就是：如何在硬性和人性化管理之間實(shí)現(xiàn)平衡。

從邏輯上來(lái)說(shuō)，這兩點(diǎn)幾乎無(wú)法同時(shí)做到，規(guī)范化必然帶來(lái)一定程度上個(gè)性的磨滅，而純粹的人性化則容易讓員工喪失工作方向。當(dāng)然，這也取決于每個(gè)公司對(duì)于規(guī)范與人性之間的理解。

海底撈創(chuàng)始人張勇有這樣一句話我頗為認(rèn)同：沒(méi)有任何一家成功企業(yè)的管理制度是提前設(shè)計(jì)好的，都是邊干邊摸索出來(lái)的。

（對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，員工生產(chǎn)率直接決定其向顧客提供的價(jià)值）

即使是海底撈這樣的餐飲巨頭，如今的商業(yè)模式、人力管理模式也絕非一日之功，它所被圈內(nèi)稱道的“人性”管理也絕非僅僅有人性，只是兩者恰好達(dá)到了一種動(dòng)態(tài)平衡。而背后是“張勇”本人對(duì)于海底撈的長(zhǎng)時(shí)間的深度影響，最終形成了海底撈的文化與管理體系。

積分制是近幾年餐飲圈流行的一種人力管理方式，它的優(yōu)勢(shì)在于平衡了獎(jiǎng)懲之間的距離。既不是“現(xiàn)金罰款”，也不是僅有不痛不癢的口頭批評(píng)，它接近實(shí)現(xiàn)了對(duì)于硬性和人性化管理之間的平衡。比如清香閣、有飯等品牌都得益于類似的管理制度。

而今天我們想與大家分享的是一家小店該如何做積分管理，如何能夠在規(guī)范化與人性化之間找到一條出路。

劉晴是宇宙卷餅的創(chuàng)始人，北大MBA、網(wǎng)易才女、初創(chuàng)餐飲品牌便獲得400萬(wàn)融資。如今的她背負(fù)著來(lái)自用戶、投資人、員工的三重壓力。在她看來(lái)，高效的人力管理是解決目前品牌瓶頸的核心關(guān)鍵。

自己做不到的不要要求別人

積分制的難點(diǎn)是積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，分扣多了員工不滿意，不扣分又起不到激勵(lì)的作用，在這一點(diǎn)上，劉晴按照分?jǐn)?shù)高低設(shè)立了兩個(gè)等級(jí)，針對(duì)的是重大問(wèn)題和無(wú)傷大雅的小問(wèn)題。這一步的執(zhí)行有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——分?jǐn)?shù)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立，要以管理者自身的能力為標(biāo)準(zhǔn)，“自己做不到的事情就不要要求別人”，劉晴解釋道“你自己做不到卻要求員工這么做，員工很容易反感。這一點(diǎn)對(duì)員工接受這個(gè)制度起著很重要的作用”。

（宇宙卷餅創(chuàng)始人劉晴認(rèn)為：人是餐飲的核心）

別把“懲罰”當(dāng)目的

“不要為了懲罰而懲罰”是設(shè)立規(guī)則和制度過(guò)程中經(jīng)常被提及的話。劉晴對(duì)這一點(diǎn)也非常贊同，因此，對(duì)于積分制的設(shè)立，劉晴認(rèn)為最重要的目的不是懲罰，而是告訴員工，“我們是一個(gè)有規(guī)則可循的企業(yè)，員工需要執(zhí)行的是員工手冊(cè)中的工作內(nèi)容，只有不按要求執(zhí)行才會(huì)有扣分的環(huán)節(jié)”。所謂的積分制，更準(zhǔn)確的說(shuō)是給企業(yè)員工管理設(shè)立一個(gè)基礎(chǔ)紅線，員工正常完成每天工作，這個(gè)制度就不會(huì)被執(zhí)行，但如果員工越過(guò)紅線，則需要接受相應(yīng)的懲罰。

從要求員工必須怎么做，到告訴員工不能怎么做，看似很小的變化，卻給了員工一定的自主權(quán)。在結(jié)果正確的基礎(chǔ)上，員工可以做一些創(chuàng)新式的嘗試，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。

從“看”到“理解”再到“接受”

制度從“你必須這么做”變?yōu)椤澳悴荒苓@么做”很簡(jiǎn)單，但真正執(zhí)行起來(lái)卻很難。劉晴的方法是：感性中培養(yǎng)認(rèn)知，溫暖中尋求認(rèn)同。比如，新員工第一天進(jìn)入宇宙卷餅不會(huì)接受任何語(yǔ)言上的直接引導(dǎo)，只是讓新員工看，甚至是上手操作，第二天先發(fā)表自己對(duì)整個(gè)操作流程的看法和建議之后，才會(huì)接受到相關(guān)的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度。在隨后的一個(gè)月培訓(xùn)過(guò)程中，新員工始終處于參與和互動(dòng)的狀態(tài)，可以對(duì)流程提出意見(jiàn)和看法，也可以犯錯(cuò)，“這個(gè)過(guò)程的重要性在于通過(guò)新員工驗(yàn)證流程的合理性，同時(shí)培養(yǎng)新員工的企業(yè)責(zé)任感”。

結(jié)語(yǔ)

有人說(shuō)真正優(yōu)秀的管理制度是“讓每個(gè)人非常重要，同時(shí)又讓每個(gè)人非常不重要”?！爸匾笔且寙T工感受到被尊重，被重視；“不重要”則是企業(yè)少了任何一個(gè)員工都能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)發(fā)展，人是最難管的。海底撈用一個(gè)極致的“情感扶持”為其現(xiàn)有的人力體系搭建雛形，這是個(gè)案。如果你不是一個(gè)同樣以服務(wù)為核心，要與海底撈一較高下的企業(yè)，那么人力管理體系建立的重點(diǎn)可能就是：如何在理性規(guī)范和感性培養(yǎng)之間尋找一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。

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