連鎖餐飲品牌成長(zhǎng)速度慢是公認(rèn)的，通常都是要經(jīng)過幾年甚至十幾年的積累才有機(jī)會(huì)迎來爆發(fā)，這背后主要的原因還是餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條太長(zhǎng)，管理半徑太大，導(dǎo)致即使找到了突破口，仍然無法在短期內(nèi)擴(kuò)張，否則很容易人仰馬翻，但“小面速度”有些不同。

一年前，我、蘇旭翔和羅燕靈三個(gè)同學(xué)從外企辭職出來，身份變成一家只有30平米的街邊小店的個(gè)體老板，我們選擇做重慶小面完全是因?yàn)樘貏e喜歡吃這個(gè)。當(dāng)時(shí)餐廳一樓有個(gè)小廚房和十來個(gè)座位，閣樓上做倉庫和簡(jiǎn)單的生產(chǎn)。條件十分艱苦，我們要在1米8高閣樓上切菜炒料，個(gè)子高點(diǎn)的蘇旭翔還得低著頭工作；煮面用的是幾百塊錢那種最簡(jiǎn)陋的煮面爐，隔三差五壞一次自己來修；最頭疼的是每隔幾天就被城管掃蕩一次，外擺的桌子椅子被沒收了無數(shù)輪，有一次我太太羅燕靈還差點(diǎn)因?yàn)閾屪雷雍统枪艽蚱饋怼?/span>

簡(jiǎn)陋的街邊小吃店，就是我們的開始，但也正是那段艱苦的歲月磨練了我們，練就了今天敢于藐視一切困難的信心和決心。直到今天，我們都用一句話總結(jié)企業(yè)文化，科學(xué)的態(tài)度+創(chuàng)業(yè)者精神。

連鎖餐飲品牌成長(zhǎng)速度慢是公認(rèn)的，通常都是要經(jīng)過幾年甚至十幾年的積累才有機(jī)會(huì)迎來爆發(fā)，這背后主要的原因還是餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條太長(zhǎng)，管理半徑太大，導(dǎo)致即使找到了突破口，仍然無法在短期內(nèi)擴(kuò)張，否則很容易人仰馬翻，但“小面速度”有些不同。

在2014年品牌元年，用30平米的小店找到了突破口，2015年迅速發(fā)展為4間品牌店，2016年計(jì)劃開到20間店，2017年沖擊一個(gè)億的銷售額。然而，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅靠創(chuàng)業(yè)者的拼勁是不夠的。

人是核心！遇見小面的三個(gè)加速器

我們本來也是很慢，三個(gè)加速器給我們提速。我們是餐飲界為數(shù)不多的能在品牌雛形期，以一個(gè)30平米小店獲得專業(yè)級(jí)投資人（天圖資本合伙人李康林）投資的品牌。被投后，我們可以跳過原始積累，可以大膽而快速的在市場(chǎng)上試錯(cuò)。第一間品牌店就開在了廣州的CBD珠江新城，在珠江新城的半年時(shí)間里積累了大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶，形成了品牌勢(shì)能。這才使我們有機(jī)會(huì)進(jìn)入其他高端物業(yè)，這其中就包括廣州萬科里商場(chǎng)。

第二個(gè)加速器，是在天使投資人介紹下，我認(rèn)識(shí)了一批華南地區(qū)餐飲高手，其中對(duì)我們幫助最大的是原真功夫后勤集團(tuán)總經(jīng)理陳琳。我與陳總一見如故，馬上展開戰(zhàn)略合作。在他的鼎力協(xié)助下，我們階段性的掃清了發(fā)展過程中采購、供應(yīng)鏈、營建、人力等一切后勤難題，使我們能更專心的做產(chǎn)品、營運(yùn)和品牌推廣。舉個(gè)例子，萬科里店創(chuàng)紀(jì)錄那天，其實(shí)整個(gè)商場(chǎng)的商戶誰也沒預(yù)想生意會(huì)這么火爆，其他很多餐廳做到晚上6點(diǎn)就大面積斷貨了，8點(diǎn)就關(guān)門了。而我們從早到晚整個(gè)營業(yè)時(shí)間都在排隊(duì)，一直做到晚上10點(diǎn)商場(chǎng)關(guān)門，也沒有出現(xiàn)斷貨。強(qiáng)大的后勤系統(tǒng)就是行軍打仗的糧草，很多時(shí)候能否攻下城池不是取決于誰的武器更精良，而是誰的糧草更充足。

第三個(gè)加速器，我們?nèi)粍?chuàng)始人靠一間小面館，成功的“忽悠”了前麥當(dāng)勞營運(yùn)高管鄭銳材加入，從第一間店就開始，就著手建立營運(yùn)系統(tǒng)和人才培訓(xùn)系統(tǒng)，我們叫小面大學(xué)。同樣在麥當(dāng)勞工作過的我，深知麥當(dāng)勞這兩大系統(tǒng)是整個(gè)連鎖餐飲行業(yè)的基石，國內(nèi)成功連鎖餐飲的營運(yùn)內(nèi)核都用的是麥當(dāng)勞的系統(tǒng)，這個(gè)認(rèn)知又讓我少走了很多彎路。之后，我們干了一件很不“合理”的事，我們由一個(gè)店變到4個(gè)店，是在7天內(nèi)完成的，別人都以為我們會(huì)手忙腳亂，但實(shí)際上一切都是井然有序，這是因?yàn)樘崆鞍肽昃烷_始系統(tǒng)的建設(shè)和人才的培養(yǎng)。前幾天我問銳材，我們2016年最多可以開到多少個(gè)店，他說20個(gè)。我說400%的增長(zhǎng)合理嗎？他說，對(duì)于別人不合理，對(duì)于我們，合理。 

和互聯(lián)網(wǎng)思維說拜拜！尋找真實(shí)的消費(fèi)需求

由于我的兩棲背景，我接觸了很多傳統(tǒng)的餐飲老板，其中有些可愛的認(rèn)為產(chǎn)品做到他們所謂的極致就打遍天下無敵手了；我也接觸了很多新派跨界思維的餐飲新兵，不乏很多人天真的認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維可以瞬間顛覆行業(yè)，拯救人類。我從不與他們爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)，事實(shí)就是他們很辛苦的做了一段時(shí)間，之后回頭找我探討他們做不起來的原因。我說只因?yàn)橐稽c(diǎn)，你不懂顧客。你把你的需求，當(dāng)成了消費(fèi)者的需求。有多少人會(huì)消費(fèi)一碗68元的牛肉面，不管你一頭牛能出幾客；有多少人會(huì)為了你的情懷一次次買單，吃下坑爹的產(chǎn)品；又有多少人還會(huì)欣賞只是一個(gè)吃老本，十年沒有進(jìn)化的餐飲品牌。這三個(gè)問題就回答了顧客的需求，就是三好思想，好品質(zhì)、好品味、好價(jià)格。我認(rèn)為這是對(duì)當(dāng)代消費(fèi)者需求最直接、最精辟、最接地氣的解讀。

好品質(zhì)的原型就是餐飲界的古訓(xùn)，麥當(dāng)勞提出的QSC，品質(zhì)服務(wù)清潔，這就包括了產(chǎn)品主義的觀點(diǎn)。我們辦公室里掛著一句話，“我們死磕產(chǎn)品，追求極致的心有多堅(jiān)決，我們的路就能走多遠(yuǎn)”。這就是我想說的。再跟大家透露的小秘密，我們“老板娘”就是出品總監(jiān)，只要產(chǎn)品有失誤，別說員工和供應(yīng)商，就算是老板犯的錯(cuò)也絕不放過，嚴(yán)懲到底。 

然而現(xiàn)在的餐飲行業(yè)，做好品質(zhì)越來越被看成是餐廳份內(nèi)的事，大家越來越強(qiáng)調(diào)品味，俗稱“逼格”。很多人認(rèn)為這些很虛，但我覺得這就是消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在的需求，講的深入點(diǎn)就是人性的追求，誰不想在一個(gè)“舒適而美”的環(huán)境進(jìn)餐，又有誰的精神上沒有點(diǎn)或感動(dòng)、或勵(lì)志、或搞笑的情感需求呢。還有些重慶人跟我說，不管你做的多地道，只有在重慶的街邊搬個(gè)板凳才能吃出家鄉(xiāng)的感覺，我很理解也很尊重，因?yàn)槟且彩切睦砩蠈?duì)品味的需求。

最后是好價(jià)格，好價(jià)格并不代表便宜，這背后是商業(yè)模式的體現(xiàn)。在一個(gè)什么樣的場(chǎng)景，怎樣把產(chǎn)品賣到一個(gè)消費(fèi)者能接受可以重復(fù)消費(fèi)，商家又能接受有利潤空間的價(jià)格，就是商業(yè)模式的學(xué)問。我在和員工培訓(xùn)時(shí)經(jīng)常提到三好思想，有員工問我，價(jià)格是公司定的，跟員工有什么關(guān)系呢。我說當(dāng)然有了，我們的價(jià)值不是我們創(chuàng)造了重慶小面，而是我們把重慶小面這個(gè)品類做出了品牌，提升了行業(yè)效率。每個(gè)員工的工作效率高一些，我們就可以把多余的利潤拿出來返還給消費(fèi)者。舉個(gè)例子，我們培訓(xùn)員工鼓勵(lì)顧客用微信點(diǎn)餐，自助下單在遇見小面的餐廳高達(dá)60%。我們效率提升了，把這部分利潤拿出來還給顧客，好價(jià)格就是這么誕生的，你說顧客能不欣賞么。

三個(gè)創(chuàng)始人、三個(gè)加速器、三好思想，這“三個(gè)三”就是遇見小面18個(gè)月教科書般的餐飲品牌創(chuàng)業(yè)史的秘密。但如果你只看到33.8次翻臺(tái)的記錄，就覺得在廣州重慶小面好干，轉(zhuǎn)頭自己就開個(gè)重慶小面館，你就輸了。

[ 本文轉(zhuǎn)載自掌柜攻略，文章作者：宋奇]