在中國，說到外賣，人們應(yīng)該并不陌生，以前俗稱“賣盒飯的”。有了互聯(lián)網(wǎng)及App后，大家又給他們?nèi)×艘粋€很有現(xiàn)代范兒的學(xué)名——“網(wǎng)絡(luò)配餐業(yè)者”。當(dāng)然，不少人躍躍欲試，準(zhǔn)備進軍這個看似門檻較低的行業(yè)。

但就在今年的央視3·15晚會中，餓了么中槍，也讓大眾看到了外賣行業(yè)激增后的亂象和隱患。那么，這個盒飯究竟該怎樣賣才能賣出名堂，賣出腔調(diào)，賣出利潤？

在日本，有一家叫做玉子屋的外賣大咖，僅在東京地區(qū)每天就能賣出13萬份盒飯，每份便當(dāng)價格只有430日元 （約合人民幣25元），而且每天的廢棄率低于0.1%。

不過，玉子屋并非一家互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺，而是一家發(fā)跡于菜市場，全自營超過50年的傳統(tǒng)公司。600人的團隊一年的銷售額可以達(dá)到90億日元（約合5億元人民幣）。

那么，這家有著日本“極致外賣”

之稱的餐廳，究竟是怎樣做到的呢？

絕處逢生不忘初心

“玉子”，在日語中是雞蛋的意思。顧名思義，玉子屋就是賣雞蛋的。不過，玉子屋還真與賣雞蛋的養(yǎng)雞場有著扯不斷的淵源。

玉子屋的前身是水戶的一家養(yǎng)雞場，可是沒過多久員工就卷款跑路。就在這時，屋漏又逢連夜雨，一貧如洗的菅原家還遭遇了火災(zāi)。菅原勇次郎只好前往人生地不熟的東京，為家庭尋找一線生機。

他在大田區(qū)開設(shè)了一間肉鋪，把家鄉(xiāng)水戶的豬肉、雞肉販賣到東京。由于人手不夠，一直手執(zhí)教鞭的母親也前往東京拿起了分肉刀，成為菜市場的“女屠夫”。很快，勤勞的菅原家就在肉鋪旁又開起了一家魚鋪。1962年，已經(jīng)在著名的富士銀行工作四年，前途一片光明的菅原勇繼被家里叫回去，成為了這家魚鋪的主人。

且慢！銀行金領(lǐng)回家賣魚？中間不會有什么難言之隱吧？別不?！澳X補”，日本社會文化中崇尚的家業(yè)“傳承”“責(zé)任”就可以解釋一切。別說銀行金領(lǐng)，一旦家族有需要，國家高級官員回家賣紅薯，也沒什么稀奇的。要說到真有什么稀奇，就是出身大型金融機構(gòu)的菅原勇繼，在此后的事業(yè)中對資本運作似乎根本不感興趣。

1975年，當(dāng)菅原勇繼將魚鋪發(fā)展為一家便當(dāng)外賣餐廳時，取名玉子屋，就是為了讓自己內(nèi)心沉淀不忘初愿：我的事業(yè)是從一家失敗的養(yǎng)雞場開始的。

我們不只是送餐員

對于重視新鮮度的餐飲行業(yè)，廢棄基本就等于損失，是衡量企業(yè)經(jīng)營好壞的最重要指標(biāo)。由于精細(xì)化管理，日本餐飲行業(yè)平均2%左右的廢棄率一直領(lǐng)先全球。而玉子屋不到0.1%的廢棄率，只能用“不可思議”來形容。

靠什么？顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式，優(yōu)化配送體系，構(gòu)建互動系統(tǒng)。相信進過餐廳，用過互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺的小伙伴們，肯定會明白一種叫做“選擇困難癥”的病都有哪些具體表現(xiàn)。面對五花八門的菜品、高低各異的價格，“我究竟吃什么啊”往往讓人抓狂。

而玉子屋就徹底為消費者解決了這種煩惱。每天只有一種便當(dāng)，只有一種價格——430日元，而且只要一通電話或點幾下鼠標(biāo)，玉子屋就可以將便當(dāng)送到顧客手中。雖然國內(nèi)也有不少做單品餐飲外賣的，但都有很多自由搭配品類，而玉子屋連這個都沒有。

“我做什么你吃什么”這種“霸氣”的商業(yè)模式，可以說全球罕有。該模式的最大好處是：因為每天的菜品只有一種，因此可以最大批量購買同樣的材料。利用這一優(yōu)勢，玉子屋在與供貨商交涉時，就可以成功實現(xiàn)最低廉的采購價格，讓銷售價格降到市場最低水平，吸引消費者。而且由于每天的菜品只有一種，大大節(jié)約了儲存管理成本。

當(dāng)然，消費者為王的時代，“任性制作料理”也只是玩笑話。便當(dāng)僅靠“價廉”是很難長久留住消費者的，還得“物美”。而玉子屋的員工隊伍就是“物美”的質(zhì)量保障。

為了保證便當(dāng)以最快速度送達(dá)消費者手中，玉子屋通過長年積累的經(jīng)驗，研究出了一種獨特的配送方式。與傳統(tǒng)的按固定區(qū)域分散送貨不同，玉子屋約 200 名送餐員，分別乘坐 160 輛送貨車，采用靈活機動的遠(yuǎn)、中、近分組送貨。

每天9點，負(fù)責(zé)遠(yuǎn)距離配送的送貨車就出發(fā)了。這些車上的便當(dāng)數(shù)量要多于預(yù)估。10點半，中距離配送組出發(fā)。而遠(yuǎn)距離配送組在完成配送后，會與中距離組聯(lián)系，對距離自己較近的便當(dāng)不足區(qū)域進行補充，加快中距離組的送貨速度。11點20分，近距離組出發(fā)。此時，遠(yuǎn)距離組、中距離組再與其聯(lián)系后，補充自己周圍的訂單區(qū)域，加快近距離組的送貨速度。簡單說，這是一個環(huán)環(huán)相扣的配送系統(tǒng)，憑借送餐員的無縫銜接、優(yōu)秀合作，將便當(dāng)最快送到顧客手中，也將廢棄率控制在了最低限度。

其實，對于玉子屋來說，“送餐員”是一個不太準(zhǔn)確的定義。因為他們同時還是營業(yè)人員、客戶經(jīng)理、市場調(diào)查員、公關(guān)人員……玉子屋沒有把這些環(huán)節(jié)分開考慮、單獨用人，而是采取整體結(jié)合的方式，構(gòu)造了一個完美的互動系統(tǒng)。簡單地說，就是每一個人都不能只考慮自己眼前那一攤子事，必須具備全局思維。

而完成這一切的道具，是一個個回收的便當(dāng)盒。玉子屋沒有采用隨手丟棄的一次性飯盒，而是自制了可回收便當(dāng)盒。環(huán)保自不用說，與消費者互動也可以通過回收便當(dāng)盒來完成，這點更重要。

“您覺得便當(dāng)?shù)奈兜琅c量怎么樣？”“您希望菜單里增加什么菜品？”“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當(dāng)?shù)陠幔俊薄澳咀罱袥]有大型活動，您周末要加班嗎？”。這是玉子屋工作人員回收便當(dāng)盒時的經(jīng)典“四問”。記錄回答后，工作人員會將便當(dāng)盒帶回公司，一一檢查里面殘留的東西并登記。這些信息會通過每日的工作報告實現(xiàn)共享，作為預(yù)測訂餐量、改善菜品的最重要依據(jù)。

日本電視臺曾經(jīng)隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預(yù)測。采訪當(dāng)天，玉子屋根據(jù)這些信息對第二天的預(yù)測為6.31萬份便當(dāng)，而第二天的銷售量是63126份便當(dāng)，精準(zhǔn)度之高，讓人驚嘆！

很多“網(wǎng)絡(luò)達(dá)人”或許有點瞧不上這種土辦法?，F(xiàn)在不是互聯(lián)網(wǎng)時代嗎？不是有大數(shù)據(jù)嗎？用得著這么麻煩？但認(rèn)真想一想，對于點餐外的信息，是經(jīng)常接觸的客戶面對面給出的答案更準(zhǔn)確，還是客戶在網(wǎng)上一陣鼠標(biāo)亂點更靠譜？

而且，當(dāng)一個客戶長時間沒有點餐時，玉子屋還會打去電話，真誠詢問客戶身體狀況及不點餐的原因。很多客戶長期由某位玉子屋工作人員負(fù)責(zé)送餐，突然好幾天看不到這位工作人員，還會打去電話詢問這位工作人員的情況。試問，這種實實在在、長期穩(wěn)定的面對面互動，目前的互聯(lián)網(wǎng)及App又如何能做到？

員工大都是“臭小子”

相信看到這里，有些讀者已經(jīng)開始羨慕玉子屋戰(zhàn)神級的員工隊伍了。這些配送效率達(dá)到每人每天450份以上、還能優(yōu)秀完成其他任務(wù)的狼一樣隊友，到底從哪找的。其實，與驚人的銷售成績比起來，玉子屋的用人哲學(xué)更驚人。

“我們員工隊伍里絕大多數(shù)都是‘臭小子’。但是，一旦點燃他們心中的火焰，那種爆發(fā)力簡直無法想象。” 談到用人之道，玉子屋掌門人菅原勇繼語出驚人。他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大學(xué)的輟學(xué)者，夢想破滅的“浪人”，甚至還有很多曾經(jīng)的“暴走族”。

為何這些“臭小子”能發(fā)揮出異于常人的力量。菅原勇繼用“飼養(yǎng)魚”與“野生魚”打了精彩比方。“飼養(yǎng)魚”是被喂養(yǎng)的，如果從人群來看，就是那種按照父母及老師設(shè)定的路線，以得到他們認(rèn)可與支持為榮的“好子女”“好學(xué)生”。

可是，這種循規(guī)蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。而野生魚需要時刻為了生存拼命搏殺，但是他們也清楚知道自己想要的東西。從人群來說，就是那種不管別人怎么看都堅持自己的人。他們看上去離經(jīng)叛道，但是身體里卻儲藏著巨大的能量。這種能量的差距，放在工作中就是能力的差距?！拔覀兊墓ぷ魅藛T都是野生的！” 菅原勇繼驕傲地說。

在他看來，“野生魚”首先能靈活機動。玉子屋的便當(dāng)配送需要因時、因地制宜，有時候根據(jù)情況一天的路線要變化十幾遍，而且對應(yīng)的客戶也各種各樣，出現(xiàn)的狀況千奇百怪，“飼養(yǎng)魚”很難適應(yīng)這種頻繁的變化。而“野生魚”卻往往以此為樂，因為他們就喜歡生活在變化之中。

此外，“野生魚”雖然不一定開始就討人喜歡，但是他們對人對事往往不拘泥于陳規(guī)陋習(xí)，直率真誠，與客戶是一種沒有虛偽的“交心”互動。客戶與他們交往久了，就能形成長期穩(wěn)定的朋友關(guān)系。

最讓菅原勇繼欣賞的是，“野生魚”敢于堅持自己認(rèn)為對的東西，甚至不惜頂撞上司。雖然他們的意見不一定都正確，但是這種敢挑戰(zhàn)、敢犯上的活躍氛圍，卻是企業(yè)活力的根本源泉。現(xiàn)在，玉子屋的很多中層干部，就是這種“刺頭”。因為菅原勇繼發(fā)現(xiàn)，“刺頭”們往往是工作最有效率、最善于創(chuàng)新、最出成績的那一群人。

不得不說，如今的日本企業(yè)，最缺乏的可能就是這種冒險精神。因此，玉子屋其實是一家“非典型”的日本企業(yè)。

玉子屋究竟靠什么成功？商業(yè)模式、配送體系、抑或是精細(xì)管理？或許是，或許也不完全是。仔細(xì)翻看日本網(wǎng)友對玉子屋的一條條評價，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)最頻繁的關(guān)鍵詞既不是商業(yè)資本模式，也不是速度效率，而是“溫度”。

是啊，比起冰冷的資本運作與互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，企業(yè)工作人員對客戶的“溫度”，企業(yè)經(jīng)營者對員工的“溫度”，工作人員之間的“溫度”，或許才是我們這個時代最需要的東西。

試問一下中國大陸的某些外賣企業(yè)，即使你完成了一系列眼花繚亂的資本運作，天天拿著云計算得出的詳細(xì)數(shù)據(jù)，手中有一堆可燒的錢，你知道自己的每位客戶最喜歡什么口味，哪天要加班，身體什么時候出過狀況嗎？當(dāng)你的配送員換了人，是否會有客戶打來電話問一聲“小張去哪了？”

本文來源于解放日報，由餐飲界thebridgeofsanluisrey.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！