18年前，德克士以4997萬美元的虧損額慘敗一線城市，被迫撤回二三線城市。

5年前，攢足勁兒的德克士又在一線城市撲騰了一把，但無奈基因、產(chǎn)品、口碑都不具備明顯優(yōu)勢(shì)的它，再次因水土不服被迫撤回。

不過，不死心的它今年又要卷土重回一線城市。而這次，德克士似乎想的挺多。

說起德克士重回一線城市的新動(dòng)作，還得從李明元（頂新集團(tuán)餐飲事業(yè)群副董事長(zhǎng)）的一段親身經(jīng)歷說起。

（德克士的第五代門店）

2002年，他曾被安排前往卷餅界龍頭老大Chipotle Mexican Grill去學(xué)習(xí)3個(gè)月，其中有幾點(diǎn)讓他覺得詫異：

1、偌大的Chipotle廚房里竟沒有冷庫(kù)，所有食材都是新鮮直供。

2、菜單上清楚標(biāo)明餐廳使用的肉食不含抗生素（當(dāng)時(shí)的快餐企業(yè)誰敢這么坦白？）

3、通透式廚房可以讓顧客對(duì)烹飪過程一目了然。

也就是說，十幾年前，當(dāng)中國(guó)快餐還沉浸在追求速度和標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，美國(guó)快餐就已經(jīng)意識(shí)到健康、休閑和時(shí)尚很重要了。

因此德克士瞅準(zhǔn)了“舒食（Fast Casual）”的機(jī)會(huì)，并提出了“東方舒食文化”的概念，它要以“舒食”來替代“速食”，并增加休閑餐廳悠閑放松的感覺。對(duì)于舒食，你也可以理解為是介于快餐（Fast Food）和休閑餐飲（Casual Dining）之間的一種餐飲形態(tài)。而德克士提出這一概念其實(shí)是5年前的事了。

Step1——店面

綠色logo為其提高識(shí)別度

為了不讓大家因?yàn)榭觳蛷?qiáng)調(diào)“時(shí)間為本”而過分緊張，它先是把原來紅黃色調(diào)，右上角還帶個(gè)小鬧鐘的logo，換成了綠色清新可愛的小鳥（糾正一下它真的是只小鳥而不是小雞喔）。

（德克士更換了顏色清新的logo）

整體logo給人既輕巧又不失自然與健康的感覺，關(guān)鍵還能像肯德基山德士上校老爺爺，麥當(dāng)勞黃金雙拱門大M一樣有了更高的識(shí)別度。 

裝修看起來更“輕”

門店外觀由原來的黃色主調(diào)變成了更加現(xiàn)代化的咖啡色；

店內(nèi)裝修則更多運(yùn)用了木質(zhì)材料等天然素材，減少不必要的符號(hào)堆砌；

暖黃色燈光變得更加柔和。

評(píng)：

為給消費(fèi)者植入品牌食品更健康的形象，德克士正努力提升著自己的“顏值”。雖然是西式快餐的運(yùn)作模式，但它正試圖通過餐廳的設(shè)計(jì)和氛圍的打造，給消費(fèi)者營(yíng)造出一種健康、時(shí)髦、簡(jiǎn)約、舒適的感覺。

而它所做的這些，也都是基于“舒食”概念的原點(diǎn)在向外延伸，它的目的就是希望打破快餐店的緊張感，讓更多人愿意來店里多坐一會(huì)兒。

（店面升級(jí)之后的德克士）

店面升級(jí)之外，“產(chǎn)品策略”也是德克士反攻一線城市的重要?jiǎng)幼鳌?/span>

Step2——產(chǎn)品

早餐菜單玩出新花樣

比如改良早餐時(shí)段的雞肉產(chǎn)品，推出雞肉卷；售賣早餐粥，并加入了多種蔬菜。

消費(fèi)者愛吃啥我做啥

在保證核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品口味延伸。李明元認(rèn)為，一家餐廳想要與時(shí)俱進(jìn)一定要保持“永遠(yuǎn)年輕”，但也一定要有永恒不變的核心和經(jīng)典。

德克士的核心產(chǎn)品是脆皮炸雞和脆皮手槍腿，于是它在原味脆皮炸雞的基礎(chǔ)上增加了“辣味脆皮炸雞”新口味，滿足消費(fèi)者的多元化需求。

又比如，經(jīng)過調(diào)查，德克士發(fā)現(xiàn)自己核心產(chǎn)品“脆皮手槍腿”的男女銷售占比是4：6，于是它把更多重心放到了女性顧客身上，并根據(jù)她們研發(fā)了無糖油切茶、色拉、繽紛芒果季冰激凌甜品系列等新品，以提升產(chǎn)品豐富度來獲取更多顧客。

為了好吃，拼了

為將“舒食”與“速食”區(qū)別開來，德克士甚至不惜增加大量人力成本來保證產(chǎn)品口感和新鮮度，不像大多數(shù)西式快餐那樣選擇由供應(yīng)商 “預(yù)先炸制”到店加熱的辦法，它是將標(biāo)準(zhǔn)化原材料送到店內(nèi)，現(xiàn)場(chǎng)來完成所有的加工步驟，從口味上來增加消費(fèi)者對(duì)品牌的記憶度。

（德克士推出的新款）

包裝換換換

個(gè)別桶裝被替換成了盒裝，它為了讓消費(fèi)者聚會(huì)時(shí)食用更方便，更能感受到新創(chuàng)意，并且讓產(chǎn)品在外帶時(shí)更易于保持品質(zhì)。

光是這些就夠了？不不，員工培訓(xùn)這一環(huán)必須得跟上。

我們知道，星巴克曾在2008年因?yàn)闃I(yè)績(jī)下滑而宣布全美7100家門店同時(shí)停業(yè)內(nèi)訓(xùn)，而去年6月9號(hào)和今年4月12號(hào)，德克士也宣布全國(guó)2300多家門店停業(yè)內(nèi)訓(xùn)（7:00-11:00）的消息。而他們所做的，正是讓所有員工回歸產(chǎn)品基本操作面，專注并將核心產(chǎn)品做到極致。

評(píng)：

德克士此次回歸產(chǎn)品口味、品類搭配組合，以及產(chǎn)品工藝上的提升，一方面是順應(yīng)Fast-casual（休閑快餐）的餐飲趨勢(shì)并積極做出轉(zhuǎn)型，另一方面也是對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的良好把控。一個(gè)品牌能否走的更長(zhǎng)遠(yuǎn)，歸結(jié)于消費(fèi)者對(duì)它的最終評(píng)價(jià)。

而能否管理好這些評(píng)價(jià)，取決于能不能做到從消費(fèi)者出發(fā)，能不能根據(jù)消費(fèi)者的需求來進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，能不能把顧客需求與企業(yè)利益巧妙結(jié)合。

Step3——營(yíng)銷

不過說實(shí)話，要想在當(dāng)下的市場(chǎng)形態(tài)中站穩(wěn)腳跟，光是做到前兩點(diǎn)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。此次德克士回歸一線城市，加強(qiáng)打造會(huì)員制度算是它的一個(gè)重要?dú)⑹诛?，李明元給它起了個(gè)洋氣的名字，叫“CRM+戰(zhàn)略”。

為了對(duì)不同的會(huì)員進(jìn)行區(qū)隔并對(duì)其作出精準(zhǔn)營(yíng)銷，德克士通過運(yùn)用“CRM（客戶關(guān)系管理）+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)”來對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分析，這樣可以在維持客單價(jià)的基礎(chǔ)上，為興趣愛好、消費(fèi)特點(diǎn)、意向需求不同的客群，提供優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化服務(wù)。

比如針對(duì)每次必用優(yōu)惠券的會(huì)員，可以多推送些打折優(yōu)惠的信息；

針對(duì)熱愛嘗鮮、對(duì)價(jià)格并不敏感的會(huì)員，可以多推送新品信息；

又或者根據(jù)會(huì)員閱讀時(shí)段的不同，設(shè)置不同時(shí)段的信息推送方式等等。

這種向會(huì)員提供個(gè)性化交互和服務(wù)的過程，既能吸引新會(huì)員、保留老會(huì)員、將已有會(huì)員變?yōu)樗乐曳?，又能提升企業(yè)的管理模式，增加企業(yè)的市場(chǎng)份額。

（CRM=戰(zhàn)略+管理機(jī)制+IT系統(tǒng)=企業(yè)的客戶價(jià)值）

德克士通過對(duì)會(huì)員概況、會(huì)員性能、會(huì)員利潤(rùn)等數(shù)據(jù)的挖掘，還可以建立起關(guān)聯(lián)性的數(shù)據(jù)模型用于業(yè)務(wù)的模擬和預(yù)測(cè)。

因此，“CRM+戰(zhàn)略”不僅可以反映出業(yè)務(wù)的目前狀況，讓它可以通過調(diào)整增強(qiáng)與客戶之間的聯(lián)系，更加適應(yīng)市場(chǎng)需求，這對(duì)企業(yè)的管理模式和戰(zhàn)略上也會(huì)起到很大的輔助作用，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就更加便于掌控。

對(duì)消費(fèi)者來說，這種個(gè)性化定制所帶來的“專屬感”，以及品牌信息傳播過程所體驗(yàn)到的科技感和互動(dòng)性，也有利于他們始終保持對(duì)德克士的高度熱情。

從這三點(diǎn)來看，不難發(fā)現(xiàn)德克士邁出的每一步，都是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向在做出反推。它的確變得更加謙虛、積極、有想法了，但至于一線城市的消費(fèi)者買不買賬，這話還真不能亂說。

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