僅有3億人口的米國(guó)，卻擁有眾多如麥當(dāng)勞、星巴克、賽百味、必勝客、漢堡王等全球知名連鎖品牌，它究竟有哪些是值得中國(guó)餐飲業(yè)界人士學(xué)習(xí)和借鑒的地方呢?

Part1:學(xué)品牌--品牌是資產(chǎn)，不是Logo

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。每個(gè)階段都有自己獨(dú)特的特點(diǎn)，連鎖品牌也遵循這個(gè)規(guī)律。

俗話說(shuō)：“好的開(kāi)始等于成功的一半。”選對(duì)路子，事業(yè)也就成功了一半，可為什么還是有那么多的餐廳死在了搖籃里，更遑論建立連鎖王國(guó)了呢？

如何讓自家產(chǎn)品一開(kāi)始就從品牌戰(zhàn)國(guó)時(shí)代中脫穎而出，成為顧客的不二選擇？進(jìn)行正確而獨(dú)特的品牌定位是現(xiàn)代連鎖餐廳的必用手法：

核心價(jià)值定位

這是一個(gè)品牌賴以生存和發(fā)展的基石，即突出產(chǎn)品亮點(diǎn)、找準(zhǔn)目標(biāo)人群或創(chuàng)新服務(wù)場(chǎng)景。然后對(duì)品牌的維護(hù)周而復(fù)始地滾動(dòng)下去，捕獲更多顧客前來(lái)消費(fèi)，從而增加其營(yíng)收。如Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”，旨在為顧客提供天然健康的食品，讓其體驗(yàn)到喧囂都市中的慢食文化。

利益定位

獨(dú)特的銷售利益點(diǎn)是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品和消費(fèi)者需求的調(diào)查中，在產(chǎn)品特點(diǎn)中找出最符合消費(fèi)者需求的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的、最為獨(dú)特的部分。如Tom&Eddie's為了能在漢堡帝國(guó)中異軍突起，成立前期在杜佩奇學(xué)院連續(xù)八周的餐廳里進(jìn)行了“味道測(cè)試”，最終從3300道的菜單項(xiàng)中選出了1200道特色產(chǎn)品。

文化定位

為品牌注入一種文化內(nèi)涵，不僅豐富聯(lián)想，滿足顧客情感和心理需求，還可以提升品牌檔次，加深品牌根基，強(qiáng)化品牌認(rèn)知，積累更強(qiáng)的品牌勢(shì)能，為品牌持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展提供有力的支撐。就像熊貓餐廳建設(shè)的“家文化”，讓伙伴發(fā)自內(nèi)心服務(wù)客戶，就連點(diǎn)餐的時(shí)候都詢問(wèn)顧客姓名，讓顧客賓至如歸。

品牌創(chuàng)新

創(chuàng)新是品牌的源動(dòng)力。產(chǎn)品單一導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力直線下降，一成不變的口味和菜式只能失去顧客。餐飲人且行且創(chuàng)新，能否基業(yè)長(zhǎng)青取決于經(jīng)營(yíng)者對(duì)品牌的管理和維護(hù)，切忌不要只重產(chǎn)品創(chuàng)新而忽視其他方面的創(chuàng)新，如體制創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新等。例如Vapiano新意尚采用革新的芯片卡點(diǎn)單系統(tǒng)，利于讓顧客的自主性得到發(fā)揮--每位顧客在進(jìn)店時(shí)領(lǐng)取的點(diǎn)單芯片卡會(huì)將其消費(fèi)的食物和酒水一一記錄，作為CRM系統(tǒng)。

Part2:建連鎖--你打那么多城，能守的下來(lái)嗎

就是上期文章中談到的四項(xiàng)，下面詳述具體做法：

1、復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)餐廳來(lái)說(shuō)，不是省時(shí)省力的程序就是最大的浪費(fèi)。餐品的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化生產(chǎn)，是連鎖餐飲的顯著特征。從產(chǎn)品端、服務(wù)端提升效率，從“點(diǎn)餐-制餐-出餐-用餐-收餐”流程上提升效能，從標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)過(guò)程提高自動(dòng)化的程度，比如在NRA Show中展出的各種省時(shí)省力的科技工具。

雷·克羅克創(chuàng)辦的麥當(dāng)勞銷售的是標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖服務(wù)，而不是漢堡。他建立了快餐業(yè)的整個(gè)游戲規(guī)則。為了保證所有員工都掌握標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)還專門會(huì)為一線員工展開(kāi)脫產(chǎn)培訓(xùn)。

熊貓餐廳在全美設(shè)置了16個(gè)分流點(diǎn)，其設(shè)置以集中性為參照，符合就近原則。而蔬菜很少有半成品，都是新鮮的食材，先運(yùn)送到到分流中心，再到門店，在店里洗、切，并保證在店里1、2天用完。嚴(yán)格按5S標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理，推行明廚亮灶工程，精簡(jiǎn)產(chǎn)品數(shù)量（僅21個(gè)菜品），后臺(tái)制作、前臺(tái)銷售，分工明確，蔬菜和肉都是新鮮的，也是現(xiàn)做的。

2、復(fù)制人才

一個(gè)優(yōu)秀的餐飲品牌，需要三種人才：經(jīng)營(yíng)管理人才、廚房人才和服務(wù)人才。企業(yè)連鎖學(xué)院如麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)，就是人才制造的最好模式，一方面訓(xùn)練分類分層的員工，一方面讓這些學(xué)員參與公司運(yùn)營(yíng)，“干中學(xué)、入模子、幫扶帶”，輸入企業(yè)文化。

在人工成本占比30%以上的美國(guó)，提高人效和降低人費(fèi)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的頭等大事。如Tom&Eddie’s的用餐高峰期，3個(gè)人在后廚完成操作，4個(gè)人在前廳服務(wù)，Hold住450m2的店；海底撈依據(jù)峰平谷時(shí)段的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行人員分配——3個(gè)人做5個(gè)人的工作，并給4人份的薪資。

“少人化”的核心在于培養(yǎng)“多面手”, 也就是一人多崗位,一人多藝,一人多才,這就要求企業(yè)要培養(yǎng)綜合性人才。在熊貓餐廳，10人中有6人在總部，4人支持全球，1個(gè)人就要支持500家店。

3、復(fù)制文化

美國(guó)銷售學(xué)家韋勒說(shuō)：“不要賣牛排，要賣烤牛排時(shí)的滋滋聲?！倍R云曾說(shuō)：“星巴克不僅僅是一杯咖啡，是一種生活態(tài)度?！?nbsp;為品牌塑造特有的內(nèi)核文化，可搶占顧客心智，提升產(chǎn)品心價(jià)，例如麥當(dāng)勞最先提出的“QSC&V”的經(jīng)營(yíng)理念，成為了其值得顧客信賴的品質(zhì)保障。

打造出具有學(xué)習(xí)精神的團(tuán)隊(duì)，塑造積極進(jìn)取的企業(yè)文化，比如熊貓餐廳的“人事”，即始終把人放在第一位（people first），先人后事。無(wú)論賺多、賺少，甚至虧本，只要單店成長(zhǎng)，依然發(fā)給每個(gè)員工獎(jiǎng)金和福利。

4、復(fù)制體系

餐飲連鎖的本質(zhì)不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化，而是“標(biāo)準(zhǔn)店模式”，我們要復(fù)制的是“單店模式”。 餐飲“單店模式”要考慮七大要素：品牌店的目標(biāo)人群、選址、店鋪設(shè)計(jì)，營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)、特色菜品和服務(wù)、中央廚房、人員和日常運(yùn)營(yíng)管理。

企業(yè)做大做強(qiáng)永遠(yuǎn)是一個(gè)硬幣的兩面，如果沒(méi)有速度就沒(méi)有機(jī)會(huì)，就缺乏整體競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，同時(shí)沒(méi)有戰(zhàn)略體系，企業(yè)就失去了持續(xù)做大的依托。連鎖企業(yè)的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、人才化，可以有效降低資本風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)獲得利潤(rùn)的能力。但是，建立一個(gè)完整的企業(yè)管理體系是連鎖品牌做大做強(qiáng)的首要條件。

正所謂，二流的企業(yè)做生意，一流的企業(yè)做生態(tài)。

 "我們經(jīng)營(yíng)的不是一個(gè)點(diǎn),也不是一條線,而是一個(gè)圈?！眱?yōu)秀的企業(yè)不單純要通過(guò)開(kāi)連鎖店來(lái)獲取利潤(rùn)，更要有高瞻遠(yuǎn)矚的目光和改變世界的抱負(fù)，懂得與各個(gè)利益點(diǎn)相結(jié)合，邁入“互聯(lián)網(wǎng)＋”的時(shí)代，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，攜手打造行業(yè)健康的生態(tài)圈。

例如，Eataly宣言“吃是一種農(nóng)業(yè)行為”，直接向900位生產(chǎn)者采購(gòu)，選擇當(dāng)季、本地及個(gè)性化的食材，以合理價(jià)格提供最天然健康的農(nóng)產(chǎn)品，減少供應(yīng)商一環(huán)，保障食品的質(zhì)量安全。

西餐已成風(fēng),中餐何不變

2015年底發(fā)布的《中式快餐食客消費(fèi)行為研究》指出，從2012年至2014年，中式快餐消費(fèi)次數(shù)呈穩(wěn)步增長(zhǎng)的趨勢(shì)。因此，中式快餐是有強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

連鎖經(jīng)營(yíng)是餐飲業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。就目前而言，中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)與美國(guó)相比還是有很大的差距，在此小編提一些利于長(zhǎng)遠(yuǎn)整體的發(fā)展策略，可參考一二：

第一，挖掘文化內(nèi)涵，確定核心價(jià)值。多元化的主題餐廳是中式餐飲發(fā)展的方式，給予一個(gè)特殊的文化界定，從而建立獨(dú)特并具有說(shuō)服力的品牌特征。如麥當(dāng)勞不僅僅代表的是一種快餐文化，更多的是帶給人的自由歡樂(lè)，讓人們?cè)谙硎苊朗车耐瑫r(shí)，感受這與眾不同的文化。

第二，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，加強(qiáng)一體化建設(shè)。美國(guó)餐飲業(yè)早在20世紀(jì)80年代開(kāi)啟了連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，在采購(gòu)，配送，品牌宣傳上更具優(yōu)勢(shì)，縮減了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。中餐應(yīng)一改傳統(tǒng)的手工，建立一種經(jīng)營(yíng)模式母體，以滾動(dòng)發(fā)展模式經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)效益最大化。

第三，凸顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加大宣傳力度。餐飲產(chǎn)業(yè)正處于對(duì)營(yíng)養(yǎng)健康的強(qiáng)烈追求中，相比較于只注重肉蛋白攝取的美式快餐，中餐在植物和葷菜之間的配合更加均衡，這就突出了中式餐飲的文化特點(diǎn)。

做餐飲，要有百米沖刺的態(tài)度，更要有馬拉松的精神。

連鎖經(jīng)營(yíng)并不代表要舍棄本土文化、完全融入到當(dāng)?shù)匚幕?，而是要深挖本土文化的?nèi)核，突出不同，重在比較，同時(shí)要靈活吸取美國(guó)餐飲文化中的優(yōu)勢(shì)，適當(dāng)進(jìn)行改良，使得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力最大化。不同地區(qū)的消費(fèi)者有不同的飲食習(xí)慣和需求心理，只有將發(fā)展區(qū)域的文化融入餐飲業(yè)中才能得到更好的發(fā)展。

努力把中餐的多樣化與西方的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合起來(lái), 就能做到“ 多中有標(biāo)”、“ 多而不亂”、“ 多且準(zhǔn)”，形成集中采購(gòu)、調(diào)料調(diào)味、設(shè)備設(shè)計(jì)、制度流程、粗加工、結(jié)算、配送、服務(wù)、衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就能形成中餐標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理。

作為文化產(chǎn)業(yè)核心的餐飲文化，中國(guó)餐飲還需提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，將這種代表著特有風(fēng)俗的文化傳向世界?！爸胁宋鞒浴?，將具有中國(guó)色彩的八大菜，配合西式高雅環(huán)境，讓顧客用心去品嘗菜肴的同時(shí)，感受獨(dú)特的融合中西文化的用餐體驗(yàn)。

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