藍(lán)海從來(lái)都是人為創(chuàng)造出的藍(lán)海。在市場(chǎng)缺乏服務(wù)的年代，海底撈因極致的服務(wù)崛起。在同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的當(dāng)下，“巴奴”用毛肚和菌湯打開(kāi)市場(chǎng)堅(jiān)冰。

2015年，餐飲行業(yè)的總收入已超3萬(wàn)億，火鍋獨(dú)占30%，成為一個(gè)萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)。整體繁榮的背后也意味著，火鍋業(yè)態(tài)下的血海一片，前有火鍋巨頭獨(dú)占鰲頭，后有超過(guò)35萬(wàn)家的火鍋商戶割據(jù)四方。那么今天，用傳統(tǒng)火鍋擅長(zhǎng)的加法比服務(wù)、比品質(zhì)、或是談匠心，已無(wú)優(yōu)勢(shì)。

但好的方面是，火鍋市場(chǎng)依舊很大，足以養(yǎng)活新進(jìn)的火鍋品牌，突圍的關(guān)鍵是要找準(zhǔn)盲點(diǎn)。

（街上隨處可見(jiàn)的火鍋店）

私以為，用“低價(jià)”切入市場(chǎng)算是盲點(diǎn)：用中高的產(chǎn)品、中高的檔次、中下的價(jià)格更有可能高頻，它直接對(duì)接80%大眾的日常需求。

問(wèn)題是，有著完整供應(yīng)鏈體系的火鍋大佬似乎更有能力做到價(jià)格抄底，但這事兒它們不做。

不具名人士表示，“Hi撈送完全有實(shí)力（供應(yīng)鏈能力）把價(jià)格做到比我更低，但它不會(huì)去做。Hi撈送的價(jià)格只會(huì)比海底撈高，假設(shè)它把人均消費(fèi)價(jià)格定到和我一樣的30元以上，顧客在家就能用更低的價(jià)格吃到海底撈，豈不是自斷臂膀？”

同時(shí)，借由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改造，對(duì)于大佬們來(lái)說(shuō)，改造的只是后端部分或是前端門店的支付方式。換句話說(shuō)，并沒(méi)有動(dòng)到它們的根基——前端門店+后端供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。

（海底撈末端門店幾乎是零庫(kù)存）

傳統(tǒng)火鍋“重”在哪里？

相比輕裝上陣的新銳品牌，傳統(tǒng)火鍋不僅有前端門店，同時(shí)有經(jīng)營(yíng)多年的供應(yīng)鏈體系。

按照一般思路來(lái)看，中央廚房最大的好處就是通過(guò)集中規(guī)模采購(gòu)、集約生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)菜品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，通過(guò)集中加工降低前廳操作流程，同時(shí)還能夠完成集中配送，比傳統(tǒng)的配送要節(jié)約30%左右的成本。

即使節(jié)約了成本，但實(shí)際上前端門店的費(fèi)用并沒(méi)有減掉，因?yàn)樗鼈冇辛烁嗟脑黾禹?xiàng)作為“補(bǔ)償”。

比如，更多的服務(wù)人員——以海底撈百元以上的人均消費(fèi)為例，不僅僅是在產(chǎn)品價(jià)值。耍雜技的面條師傅，衛(wèi)生間里開(kāi)門、遞紙的侍者，這些用工成本實(shí)際上都拉升了定價(jià)。

更精細(xì)、不斷迭代的的裝修，為了配合商圈門店的改造升級(jí)，要付出主體材料費(fèi)用、輔助材料費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、管理費(fèi)、稅金等費(fèi)用。

（井格火鍋對(duì)硬件設(shè)施進(jìn)行了一系列改造）

甚至每一次前端門店的升級(jí)改造，燃?xì)狻⑺姸际且还P不小的花費(fèi)。據(jù)相關(guān)資料顯示，我國(guó)大型連鎖餐飲企業(yè)利潤(rùn)不足8%－12%，這或許與其“重”不無(wú)關(guān)聯(lián)。

改變成本結(jié)構(gòu)，“輕”火鍋怎么做？

之所以輕，是因?yàn)榇朔N火鍋一直在做減法。

選取京城一家2C的上門火鍋為例，它上線運(yùn)營(yíng)不到一年，目前每日的訂單量是1000單，相當(dāng)于7、8家小型火鍋門店的日流水，這樣的初期擴(kuò)張速度是絕大多數(shù)用傳統(tǒng)方式運(yùn)營(yíng)的火鍋?zhàn)霾坏降摹?/span>

它推出的兩款火鍋—重慶老火鍋和草原原味火鍋，包含4葷5素，供2-3人使用，定價(jià)99元，人均只要33元。

之所以能夠快速鋪開(kāi)場(chǎng)面，在其聯(lián)合創(chuàng)始人看來(lái)，就是改變了成本結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)以“低價(jià)高質(zhì)”切入市場(chǎng)時(shí)更從容。

減去最后一公里

“最后一公里的配送，實(shí)際上是技術(shù)驅(qū)動(dòng)， 我們的后臺(tái)做成系統(tǒng)發(fā)單，和第三方配送的系統(tǒng)打通?！?/span>

該企業(yè)只負(fù)責(zé)干線物流，在北京市區(qū)五環(huán)內(nèi)建立了48個(gè)配送點(diǎn)，每個(gè)站點(diǎn)設(shè)置一個(gè)站長(zhǎng)和一個(gè)接貨員，而最后一公里是靠第三方配送來(lái)實(shí)現(xiàn)的。采用半搶單的方式，誰(shuí)有運(yùn)力，誰(shuí)去接這個(gè)單子，既解決了運(yùn)力問(wèn)題，又會(huì)借助到專業(yè)物流團(tuán)隊(duì)的特色，比如buytime的全西裝扮相。

據(jù)說(shuō)，客單價(jià)70元以下的配送是不賺錢的。雖然它的人均消費(fèi)是33元，但客單價(jià)最少是99元，所以從配送成本來(lái)看反倒是省下了一大筆。

減去門店后廚

傳統(tǒng)火鍋連鎖，除了中央廚房，還有門店后廚。以800平方米的前端門店為例，少則需要數(shù)十名的后廚工作人員，還要加上前廳的服務(wù)員。而它目前日產(chǎn)1000訂單量的中央廚房，只需50人，相比傳統(tǒng)火鍋13-15%的人力成本，該企業(yè)只有4%。

（傳統(tǒng)的火鍋一直在做“減法”）

另外，中央廚房典型的流水線操作，讓新進(jìn)員工只需要培訓(xùn)一天就能上崗，解決了未來(lái)的產(chǎn)能瓶頸。

壓縮采購(gòu)成本

“我們現(xiàn)在和一家B2B生鮮供應(yīng)平臺(tái)合作，把平臺(tái)上供應(yīng)商的食材做對(duì)比，然后選擇最優(yōu)?！?/span>

相比傳統(tǒng)火鍋的月度、季度、甚至年度結(jié)款，結(jié)款方式上該企業(yè)一律現(xiàn)結(jié)，用它聯(lián)合創(chuàng)始人的話來(lái)說(shuō)，就是我不欠你錢，不壓款，自然就獲得了更多供應(yīng)商的青睞，也能拿到更低的價(jià)格。

盈利邏輯

“火鍋門店30%以上的凈利，我們把套餐利潤(rùn)控制在5%。”那還賺什么錢？

通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，吃火鍋的顧客有用餐慣性：今天吃這幾個(gè)菜，下周吃還是這幾個(gè)菜，下個(gè)月還是這幾個(gè)菜，所以企業(yè)選出了市面上最受歡迎的18道菜做成了火鍋套餐。

然后，靠人均33的爆品套餐切入市場(chǎng)。雖然套餐利潤(rùn)低，但單點(diǎn)菜品利潤(rùn)相對(duì)高，通過(guò)組合拳，最終把凈利潤(rùn)提高到了15%以上。

結(jié)語(yǔ)

其實(shí)每一次科技的進(jìn)步，都或多或少的在改變著餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu),人們的生活方式正在隨著科技的步伐，向著更簡(jiǎn)潔的方式邁步，這或許就是餐飲行業(yè)迭代的源代碼之一。

當(dāng)下，有互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)餐飲的不同演繹形式。而不遠(yuǎn)的未來(lái)，或許會(huì)是VR,AR,MR甚至是CR+餐飲的未來(lái)。

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