這兩年是餐飲創(chuàng)業(yè)的熱潮，很多有志青年都奔赴上了餐飲創(chuàng)業(yè)這條路。據(jù)筆者觀察，這批餐飲創(chuàng)業(yè)者分為兩種人——第一種是愛吃會玩的跨界鮮肉，第二種是嗅出機遇的餐飲老炮。

先說第一種鮮肉型——這些人多數(shù)是吃貨，他們希望把自己熱愛的東西做成自己的事業(yè)。抱著餐飲門檻相對很低的想法，招幾個廚師，請一個裝修公司捯飭下店面就希望搞定開張。常常聽到這些鮮肉型的餐飲創(chuàng)業(yè)者這么說——“我們品牌設(shè)計好了，產(chǎn)品也很棒，就差懂營運的了”。

而第二種則是有想法的餐飲老炮，他們多是在社會浪潮中嗅到了機遇。在房租高攀、互聯(lián)網(wǎng)沖擊、提袋消費轉(zhuǎn)向體驗消費的潮流中，人們的購買力上升，審美能力提高，整個餐飲業(yè)都面臨者巨大的轉(zhuǎn)型和機遇。在這個檔口上，很多有想法的餐飲人都跳海創(chuàng)業(yè)。

對餐飲老炮而言，他們往往會看到餐飲市場存在的諸多問題，而且由于長期的從業(yè)經(jīng)驗，他們對如何解決這些行業(yè)弊病都有自己的方法論；而在品牌構(gòu)建之初，餐飲創(chuàng)業(yè)者一般都會找到市場空白來切入。而所謂的市場空白，就是藍海，但具體如何構(gòu)建藍海，下面這個日料品牌有更多的自己的思考。

這個品牌叫漁鮮生，而其開創(chuàng)的品類則是在內(nèi)陸日料界還極其罕見的——刺身丼飯。下面就從這個品牌的創(chuàng)建過程來分析創(chuàng)業(yè)之初如何發(fā)現(xiàn)藍海。

傳統(tǒng)特色正餐的弊病

漁鮮生品牌在創(chuàng)業(yè)之初，對中國的日料品牌有做過深入的研究，他們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的日料更偏正餐。而傳統(tǒng)的正餐都有幾個特點：裝修貴，空間大，價格高；這些都是和這個社會轉(zhuǎn)型潮流不匹配的，空間大說明承租壓力大，而裝修昂貴，定價高，又會對客流量有傷害，沒有足夠的客流量，靠高客單價取勝，這種情況不利于日料向大眾餐飲進軍，而近兩年，高端餐飲由于政策也好理念也好的原因遇冷，恰恰又是大眾餐飲的風潮。

很多街邊的日料小館，雖然面積小又便宜，但由于沒有成熟的供應(yīng)鏈和標準化的管理水平，導(dǎo)致出品不穩(wěn)定，食物不新鮮，也無法滿足食客的需求，所以，漁鮮生的團隊認為這里面有很大的機會。他們談到顧客的考慮，說道“想吃到價格實在，味道好，出品又穩(wěn)定的日料店，不是一件容易的事情，多數(shù)大型日料店普通的小白領(lǐng)看著就不太敢進去，而路邊的小店又擔心食品衛(wèi)生，畢竟，吃日料的對食品安全要求是非常嚴格。我們就是想提供給顧客足夠性價比，足夠新鮮的日料美食”。

藍海戰(zhàn)略三步走

縱看漁鮮生的發(fā)展歷程，拋開創(chuàng)始團隊自己多年的從業(yè)經(jīng)驗和出品品質(zhì)，最重要的還是發(fā)現(xiàn)了藍海，也正是由于品類的藍海，漁鮮生的門店雖然都是其貌不揚的小店，但卻能在不足百平米的空間里能夠創(chuàng)造每天近萬的營業(yè)流水，在節(jié)假日突破兩萬也是常態(tài)。

漁鮮生的藍海戰(zhàn)略有三個層面：

品類藍海

首先，最重要的是品類藍海，定位理論的創(chuàng)始人里斯說過——創(chuàng)造一個你能第一個加入的新品類。當你站在一個新品類的開端時，你就牢牢掌握了這整個市場的先機。

中國民眾對日本飲食的了解并不多，多數(shù)人是在影視作品里偶爾看到，在各種日料細分品類里，壽司是大眾認知率最高的。所以第一代的日料品牌喜歡以壽司來命名，并且多以壽司為主打，比如元氣壽司、禾綠壽司等等。因此，整個平價日料行業(yè)，大多都在做壽司的競爭。但其實，日料有很多豐富的內(nèi)容，里面有很多機會，而“刺身丼飯”這個細分品類，就是漁鮮生挖掘出的其中一個。刺身丼飯兼具刺身和壽司兩者的優(yōu)點——既有刺身的優(yōu)雅外觀和鮮嫩肉質(zhì)，同時也有和壽司一樣的果腹米飯。漁鮮生的不少門店之所以能夠半年內(nèi)迅速回本，靠的就是這些先機。

空間藍海

在各大日料品牌還在開設(shè)300~500平米的中型店面時，漁鮮生一步到位就把店面空間壓縮到100平米以內(nèi)。這極大地壓縮了開業(yè)的資金投入，同時也降低了門店的承租壓力。漁鮮生部分門店的租金才不到營業(yè)額的10%，這個比率在商業(yè)地產(chǎn)界是非常優(yōu)秀的。

價格藍海

在定價之前，漁鮮生的團隊系統(tǒng)地分析過整個廣州餐飲業(yè)定價區(qū)間，發(fā)現(xiàn)快餐的定價低至10元，集中在18元左右，到了30元已經(jīng)逼近瓶頸，而正餐由于高昂的成本和較低的翻臺率，其定價一般在人均48元以上。在35~45這個價格區(qū)間，基本是一個價格真空帶。于是，他們巧妙地把價格定在了正餐和快餐的邊緣，接近快餐的地帶，現(xiàn)在漁鮮生的人均消費是50元左右，再加上一些活動促銷，人均消費在45左右。這種定價策略就又集合了正餐和快餐的優(yōu)點——既有正餐的毛利，同時，也不會讓顧客有太大消費壓力。

用漁鮮生創(chuàng)始人龍國慶的一句話總結(jié)，創(chuàng)業(yè)最重要的還是起點，這個起點有兩方面，一方面是內(nèi)心的起點——你的發(fā)心是怎樣的，你到底是想做一個怎樣的品牌，另一方面是外部的起點——你要能夠發(fā)現(xiàn)行業(yè)的問題，并嗅出還沒有被過熱競爭的空間，在大品牌的視覺盲點迅速突圍。雖然以后有無數(shù)的路要走，漁鮮生的起點清晰而堅定，這對任何一個創(chuàng)業(yè)品牌來講，都是一件好事。

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