鼎泰豐是享譽世界的臺灣小籠包專賣店，1972年成立于臺灣。幾十年間，它走過了從創(chuàng)立品牌到蓬勃發(fā)展的輝煌歷程，先后在日本、美國、中國大陸、香港等地開設分店。1993年鼎泰豐餐廳被美國紐約時報評選為“世界十大美食餐廳之一”，很多國內(nèi)外游客到臺灣必到鼎泰豐，只為一嘗小籠包的美味從單店到全球百店。那么，鼎泰豐是怎樣成功經(jīng)營出國際品牌的？又是如何以好食材、好人才，創(chuàng)造出全球分店排隊風潮的？

掌握與顧客接觸的“三度空間”

餐廳就是表演的現(xiàn)場，每位服務者都是表演者，構(gòu)成全心待客的“三度空間”。三度是指溫度、態(tài)度與速度，這是楊紀華最重視的“顧客接觸鼎泰豐的關鍵印象”。

溫度，是指客人所能感受的任何冷熱感覺包括環(huán)境的空調(diào)、享用的餐點、烹調(diào)的火候、服務人員的笑容......

楊紀華不像一般老板，他不會問今天生意好不好？巡店時，進門關心的是員工今天好不好？蘭花換新了沒？燈光亮度是否足夠？空調(diào)是否依今日的天氣，調(diào)整到最適溫度？早上視訊會議討論的事情有沒有即時改善？

到了廚房，他會站在製作者的后頭，看烹調(diào)火候、人員動作、設備操作是否標準。鼎泰豐的每樣餐點都有SOP，每個環(huán)節(jié)也有標準的“溫度”，例如，炒飯或炒菜的油溫、粽子或雞湯加熱的溫度、發(fā)麵的室內(nèi)溫溼度與水溫、泡白米與糙米的水溫、小菜入口的最佳溫度、氣溫低于20℃就要溫碗，他極為重視這些關鍵細節(jié)。

可別小看“溫度”的微小差異，它的精確度與產(chǎn)品報廢量成反比，與顧客滿意度成正比，是鼎泰豐不以拼業(yè)績?yōu)閷?，卻能年年創(chuàng)造獲利的'隱性指標"。

以發(fā)麵、泡米的水溫為例，"你想，冬天與夏天，水龍頭出來的水溫會一樣嗎？製作時就要去做水溫的調(diào)整，"事實也證明，細節(jié)一旦鬆懈，數(shù)字會說話，最明顯的是客訴事件會增加，"要相信客人的味蕾，我們很多客人都是天天來吃的。"楊紀華說。

態(tài)度
服務者與被服務者的互動心態(tài)

鼎泰豐要提供的服務是一種優(yōu)雅（elegant）又熱情（warm），沒有過度打擾，卻能及時送上所需，令顧客驚喜（amazing）的互動體驗。事實上，elegant、warm、amazing正是外國客人最常使用讚美鼎泰豐員工的單字。

員工不必為了替顧客製造感動而絞盡腦汁想新奇花招，只要徹底將分內(nèi)的事情做到最好，思考自己能為顧客做什麼，提供令人安心、滿意的服務。顧客滿意后，自然就能創(chuàng)造感動，也會成為品牌的代言人。

速度
指行進間要有精神

在店裡，步伐要輕快、姿勢須挺拔，這樣，顧客從正面看到的是員工的笑容，從背影也能感受到員工的活力。他在巡店時，若看到新人掌握不到走路的節(jié)奏，還會請資深組員多指導。楊紀華帶團隊到海外巡店時，捨得讓員工住五星級飯店與吃米其林餐廳，用意是要讓員工透過實際體驗，提升自己的五感六覺。他相信，親身去感覺，才能了解那些好典范的層次、細膩度與一般標準的差異性。

半島酒店就是他很喜歡的飯店之一。香港沙田店開幕時，他帶著臺灣團隊飛往香港巡店。原本，行政已訂好離沙田店較近的五星級飯店，他知道后，讓大家改住半島酒店。

吃早餐時，他看到半島酒店服務人員走路的速度，覺得可以學習，直接來個現(xiàn)場教學：“你們看，他們?yōu)榭腿松喜藭r，動作很優(yōu)雅，但在送餐與行進間，又保持一定的速度感，這是我們要學習的。”

一旁的李秋華立刻以手機錄影，上傳到LINE群組，分享給臺北的同事們，上頭寫上：“楊先生請大家觀摩、學習的走路精神?！边@是鼎泰豐團隊的特色──任何只要能讓顧客感受更好的改善行動，執(zhí)行的高效率令人咋舌。

口碑皆因“匠心精神”

鼎泰豐的產(chǎn)品口碑之所以能做到“譽滿天下”，與其嚴謹控制出品標準的堅持密不可分，其中小籠包的制作就有著嚴格的標準程序，“5克的皮，16克餡，18個褶，多個褶會厚，少個褶會薄，總重量要達21公克，入蒸籠4分鐘后才可上桌，如何均勻美觀，都要廚師細心掌握，而這種不計成本的執(zhí)行標準化，一般餐廳很難學得來”。　　

其實多1克，客人也不會發(fā)現(xiàn)，但對于追求極致的鼎泰豐董事長楊紀華來說，卻覺得相差甚遠，鼎泰豐對品質(zhì)的堅持，也將是其不變的精神和本質(zhì)，而這種“匠心精神”也不斷敦促著鼎泰豐對于精致技藝的追求。

給顧客結(jié)賬時
只用新錢找零

我們做事若是把最后階段收得漂亮，就是“尾勁”高手，而鼎泰豐恰恰是這方面的高手。泰豐為了結(jié)賬找錢時能給客人干凈平整的鈔票，每家分店開店前，都要派人到銀行去換30萬至50萬的新鈔備用。結(jié)賬時只用新錢找零，讓每位客人在收到找回的零錢時，都覺得特別開心。

集百年服務功力
討論抹布怎么擰

鼎泰豐更讓別人追不上的是，從沒停止精進。即使鼎泰豐外場人員的儀態(tài)已近乎空姐標準，去年12月，楊紀華到香港半島酒店用餐時，看到服務人員有精神的走路，立刻手機拍下來，傳回來，讓外場人員馬上訓練。持續(xù)改善的依據(jù)，就是顧客的不滿意。2013年圣誕節(jié)前一天，楊紀華和主管們在早上例行和九家分店的視訊會議上，花一個小時討論抹布。

原來楊紀華在高雄店碰到一位客人，向他反應擦完桌子后，桌面仍是溼的，于是便開始檢討抹布該如何擰，才會干濕適中。接著要所有分店上傳折好的抹布，比一比誰折得最好。之后楊紀華規(guī)定，抹布必須折成像軍人棉被般方正，四個角要對齊，LOGO也不能露在外面。

放眼國內(nèi)服務業(yè)，很少老板像楊紀華般重視顧客的不滿意。每件客訴都會在隔天早上的視訊會議上討論，不光只是楊紀華一個人，而是全臺灣所有店長及儲備主管，加起來超過100年的資歷，一起解決顧客的不滿意，一有結(jié)論然后馬上加入SOP，所有分店當天立刻照辦。

天天努力提升服務的楊紀華，應該不知道，他正帶領著鼎泰豐走在國際餐飲的趨勢中。澳洲昆士蘭《好食物指南》主編米洛斯基在2013年臺灣美食國際高峰論壇上，發(fā)表了未來餐廳趨勢，鼎泰豐就符合其中四項。包括讓消費者和廚師們近距離接觸的開放廚房，互動體驗式的用餐環(huán)境，少量多樣以及便于分享，他在不知道這些趨勢的時候，卻都已經(jīng)做到。

打破業(yè)界規(guī)則人力成本達48%

鼎泰豐最難以復制的核心競爭力，還是對員工的照顧，這也是同行抄不來的真正原因。

2013年底服務業(yè)最振奮人的消息，莫過于楊紀華在征才活動上宣布，店長級以上資深員工，最高可領到20個月年終獎金，如果以店長薪水10萬計算，光是年終就高達兩百萬。但其實早在10、20年前，鼎泰豐發(fā)給員工的薪水就已是同業(yè)最高?，F(xiàn)在光是外場人員3萬8000元起薪，就相當于五星級飯店中階主管的月薪，還不包含績效獎金和紅利。過去兩年的人事成本高達46%和48%，楊紀華理所當然地說。他不諱言，好幾年前會計師就提醒他，人事成本太高，但他總是拍拍會計師肩膀說：這是必要投資，省不得。

在國內(nèi)餐飲業(yè)，開店通常要守住所謂的一二三原則，店租占營業(yè)額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下，但鼎泰豐卻完全打破這樣的原則。如果再加上食材成本、管銷費用，毛利只剩下10%，還好國外的進帳可以補一點回來，說到這個，楊紀華掠過一絲靦腆。王國雄說，連鎖餐飲的利潤能有一成已不錯，星巴克全世界開了2萬多家，獲利不過7%。

對員工關懷有加

鼎泰豐至今還沒上市計劃，主要也是顧及員工，股票上市后，就要對股東負責，被要求控制人事成本，不能像這樣好好照顧員工，楊紀華強調(diào)。就連兩年前拿下世界面包冠軍的吳寶春創(chuàng)業(yè)，特地向楊紀華討教，楊紀華也是建議他，先調(diào)高薪水。

不同于其他企業(yè)嚴格執(zhí)行員工三等親內(nèi)禁止進公司，楊紀華反而歡迎員工攜家?guī)Ь旒尤耄@樣向心力才會高。忠孝店就有位前廚師傅陳少榮，他的哥哥也在鼎泰豐工作，兩年前，哥哥不小心被攪面機壓傷手，被送到臺大急診室。

楊紀華趕去探視時，得知陳少榮原本在削冬瓜的父親沒有工作，剛好當時鼎泰豐推出絲瓜蝦仁小籠包，缺少削絲瓜的人手，當下決定讓他試試，沒想到效率倍增，削慣冬瓜的人，削絲瓜不是很容易嗎？ 

不過要領高薪并不容易，因為鼎泰豐挑人也很嚴格。每次征才活動，攤位前總是人滿為患，5%錄取率，只比空姐3%高一點，而優(yōu)渥薪資背后，對員工要求也很高，幾乎是不要命地在做，一位轉(zhuǎn)任飯店業(yè)的離職員工回想。

此外，鼎泰豐為了落實標準化而采取細膩分工，也容易造成員工缺乏成就感。這也是難得被員工抱怨的另一點。資深美食記者王瑞瑤就直指，鼎泰豐員工就像電子工廠的女工一樣，大家專注只做一件事，成長機會不大。我能理解，鼎泰豐怕技術外流，怕幾個師傅合起來就能出去開一家店。但要你一輩子炒飯，你愿意嗎？即使付你10萬塊，你開心嗎？她問。不過，鼎泰豐最令人佩服的是持續(xù)改善，或許之后連少數(shù)員工難得抱怨的缺點，都改善了。沒有辦法，當外界把你當成標竿，你只能一直往前進步，做到最好，這是楊紀華闡述的鼎泰豐精神。

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