談到商業(yè)模式問題，孟兵表示，免費是西少爺最看中的點，在這背后他們做了很多的資金的管理，包括在金融方面能有一些拓展、開放的接口等等。

孟兵認為，很多產(chǎn)品生命周期短，但是食品的時間周期很長，有非常多機會獲取利潤，比如把西少爺業(yè)務(wù)打包成理財產(chǎn)品等。

以下內(nèi)容為演講實錄：

開店創(chuàng)業(yè)的三大市場機遇

我們有三個部分，三個部分既是一個挑戰(zhàn)，同時又是一個巨大的機遇。

我們迎來了第一個改變是消費升級，這在今年是一個特別熱的話題，中國的中產(chǎn)階級的人群超過兩億，比美國還要多。占到中國人口的總量21%，這個意味著什么呢?我們的消費的理念，包括消費習慣、消費的行為發(fā)生了巨大的改變。

比如說我們以前喜歡吃瓜子，在座現(xiàn)在很少有人去吃瓜子，吃更有品質(zhì)的一些食物。

在未來的十年，可能在新消費領(lǐng)域，在這個板塊，對于所有的品牌都是一個巨大的機會。比如西少爺，我們在做肉加饃這個產(chǎn)品，在全國各地可能有幾十萬家做肉加饃的門店或小攤，從來沒有出現(xiàn)一個品牌?；旧现揽赡鼙本┑娜饧羽x是五六塊錢，意味著這些原材料可以說是十有八九是有問題的。做餐飲的都知道，食材的價格非常高的。在其他行業(yè)也是一樣，對于我們來說，我們把肉加饃這個產(chǎn)品進行重新包裝，我們用最好的食材，用最好的包裝、最好的服務(wù)，提供給新興的三十五歲以下新產(chǎn)階級，產(chǎn)品瞄準這群人，對做產(chǎn)品服務(wù)的來說未來都是巨大的機會。

過去我們主要面對收入比較低，最敏感的東西是價格，這樣的品牌可能會逐漸的沒落。比如我們經(jīng)常吃的一些可能做得特別多的連鎖，比如外賣上，不管是北京或上海、深圳，至少一個城市找到上千家店，可能非常多，但是品質(zhì)品牌非常差，可能非常低端，這樣的品牌越來越難以存活。這是對于所有品牌來說是一個挑戰(zhàn)，所有瞄準低端市場的品牌可能面臨著沒落，瞄準中產(chǎn)階級市場的話會迎來一個興旺。

中國品牌的崛起，中國品牌從無到有的一個階段，中國改革開放開始比較窮，現(xiàn)在生活剛剛好起來，在差不多05年以前，我們中國幾乎是沒有一個民族品牌的，為什么呢?大家覺得中國是沒有可能誕生品牌的。在中國現(xiàn)在的經(jīng)濟階段，是不可能出現(xiàn)自己的國際化品牌。最多可能開五六十家店，這在美國人看來是地攤，只是稍微大一些的攤販。

接下來中國的經(jīng)濟的運行偏向全球化，這是中國經(jīng)濟未來十年的一個全球化的機遇，我們可以看到過去四五年里出現(xiàn)一些民族品牌，小米、華為、聯(lián)想等等。對于做品牌的人，對于尊重產(chǎn)品品質(zhì)的人，迎來了一個歷史的機遇。

第三點，我們面臨第三個機會，傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，互聯(lián)網(wǎng)化技術(shù)是一個各個行業(yè)非?；A(chǔ)的技術(shù)，比如說象電一樣。

現(xiàn)在中國很多的公司，我們?yōu)槭裁匆獙W習麥當勞，因為我們的管理技術(shù)非常的薄弱，要向他們學習。但是麥當勞他們的管理真的是最好的嗎?其實也已經(jīng)過時了。他們的管理方式正在被顛覆，比如說，比如對員工的管理，過去我們對員工的管理是軍隊一樣，層層下達指令，這樣的管理特征可能是非常的低效，不夠靈活，包括培訓(xùn)部門已經(jīng)達到自己都非?；靵y，比如滴滴打車的司機可能有百萬千萬，這些司機為什么能夠為顧客提供非常好的服務(wù)呢?互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了一些管理技術(shù)的提升，管理技術(shù)的革命。他們在改變員工或司機的服務(wù)方式的時候，他們采取了用手機、移動端讓顧客對他接下來的接單和收入達到適時。比如我剛接一單一分鐘可以得到反饋，和下一單的收入直接掛鉤等等。包括信用體系，對司機進行了點評體系，包括分成等等，這就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對管理帶來的改變。

我們公司從去年開始一直做這些儲備，包括這些嘗試，現(xiàn)在效果也非常好。我們對我們所有店的員工采用滴滴的管理模式。接下來我們會對員工的管理培訓(xùn)成本大幅度降低。

另一方面，很多公司做零售的有財富報表，很多公司可能做得不錯，有精細的報表，可以看到各項成本，各項數(shù)據(jù)。這是值得認可的嗎?是一種非常好的方式嗎?其實現(xiàn)在已經(jīng)過時了，為什么?報表的數(shù)據(jù)對于一家公司來說，就是一個公司的儀表盤，就象開車，儀表盤一個月動一次，車可能開到溝里，校正的效率非常低，發(fā)現(xiàn)問題可能要一個月，制訂策略調(diào)整，最終收到調(diào)整的反饋，可能需要一個季度，如果調(diào)整錯了，再一個季度，可能非常低效。

我們公司所有的數(shù)據(jù)以每天為單位，通過什么解決呢?通過我們所有的收銀，包括我們的顧客的支付交易等等，所有的體系都互聯(lián)網(wǎng)化了。我們每一天公司的服務(wù)器自動計算出我們每一天的成本，比如說今天的營業(yè)額是多少，人力成本是多少，是否合理?明天營業(yè)額如果高，人力成本應(yīng)該高一些。周末如果營業(yè)額少，把成本調(diào)下來一些。讓我們公司對各項的成本或各項的經(jīng)營細節(jié)我們會非常及時的給出反饋，給出調(diào)整。基本上在傳統(tǒng)的公司里，可能需要調(diào)整一次成本率，或者發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)中一個嚴重的問題，做一個調(diào)整需要一個季度，在我們公司三天完成了，因為我們的反饋非常及時，我們適時給出調(diào)整的策略。包括我們的管理，我們的培訓(xùn)非常及時。

我們對員工的培訓(xùn)方式也像滴滴培養(yǎng)司機一樣，基本都是在線完成的，我們的培訓(xùn)部門所做的事情，培訓(xùn)部門好象是一個玩游戲的攻略一樣，告訴我們的員工這樣做對員工微笑可以獲得更多的獎金，獎勵等等。這個體系就變成一個非常高效，而且?guī)缀醪恍枰覀內(nèi)藶橥ㄟ^培訓(xùn)團隊、管理團隊去干預(yù)的體系。

我們知道現(xiàn)在所有的IT公司的老板，創(chuàng)始人都說自己是首席產(chǎn)品經(jīng)理，像馬化騰、馬云都說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，可見互聯(lián)網(wǎng)化對整個行業(yè)的改變。以前改變發(fā)生在IT行業(yè)，接下來正在發(fā)生在我們的公司，或者將來發(fā)生在更多的公司。

西少爺?shù)摹盎ヂ?lián)網(wǎng)免費”邏輯如何做?

我們公司只有十款產(chǎn)品，但是十款產(chǎn)品應(yīng)該說銷量還是相當不錯的，我們在每個月肉加饃賣出去三十萬以上，每個月基本上都30%、40%的增長。之所以能夠做出這么多的爆款，依賴于我們的政策，互聯(lián)網(wǎng)還對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)造成一些什么改變呢?

在商業(yè)模式上，我們公司可能會做一些改變，免費什么意思呢?不是肉加饃不收錢，利潤不在從肉加饃本身去掙。比如360過去只能賣光盤，賣一個碟多少錢，當有了網(wǎng)絡(luò)以后，產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈被重組了，周鴻祎發(fā)現(xiàn)賣光盤可以免費了，可以免費送給你，可以通過網(wǎng)絡(luò)通過羊毛出在豬身上，可以幫助別的公司捆綁一些產(chǎn)品，別的公司可以給我廣告費等等。

在實體的行業(yè)其實也是一樣，我們大多數(shù)交易雖然發(fā)生在線下，但是交易的過程大多數(shù)是在線上。我們公司的線上交易占到70%，這些全部都是的通過微信等等。這個線上交易達到這么多意味著什么呢?意味著我們可以通過網(wǎng)絡(luò)去賺取客戶更多的錢。初級的復(fù)合經(jīng)營，利用物理空間做復(fù)合經(jīng)營，物理成本非常高，360也在做復(fù)合經(jīng)營。通過一條網(wǎng)線做虛擬空間的用戶的付費深度的挖掘，我們公司也在做同樣的事情，打破所有的利潤從商品本身獲得利潤的方式，我們要沿著顧客的ID，去做進一步的開發(fā)，從客戶賺取更多的錢。

真正的銀行是三戶，所有散戶里很多的現(xiàn)金，銀行把散戶的錢租過來，給一個點的租金，把錢租給企業(yè)，企業(yè)支付七八個點的租金，賺取整個收入。我們是否可以繞過這些銀行機構(gòu)呢?互聯(lián)網(wǎng)幫助我們實現(xiàn)即將要實現(xiàn)的愿望。我們?nèi)ツ?2月有十萬的用戶，假設(shè)他們的每個人帳戶里有一至五萬的可支配的現(xiàn)金財產(chǎn)，10萬人意味正十個億至五十個億，我們企業(yè)尚且這樣的體量，八家店，背后的資金有10億至50億，是不是從他們手中拿到千分之一用來我們的發(fā)展。中國人喜歡投資實體點，對于開店來說是一個非常好的利好。

我們可以把我們的業(yè)務(wù)打包成理財產(chǎn)品，我們所有店的投資回報率實體店一般都比較高，相當于一年的回報率可能是100%，或者很高的一個回報率。普通人把錢給到銀行，買理財產(chǎn)品，放到什么微信的基金產(chǎn)品里，可能達到七八個點就很厲害了。我們的實體店可以做到，可以給20%，我們依然有很多錢掙。在這一塊，我們通過互聯(lián)網(wǎng)獲得一些新的機會。

互聯(lián)網(wǎng)對于各行各業(yè)，包括快收銀，把所有門店的交易環(huán)節(jié)拿出來，我們所有的實體店是現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，設(shè)一個大壩，變成水庫?，F(xiàn)金流設(shè)一個池，變成了銀行。所有的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)將來可以變成銀行，大銀行、小銀行。成為銀行以后可以做很多事情。比如我們可以直接通過快收銀，我們可以做一些理財，或者投資等等。

對于我們公司來說，我們目前和快收銀合作，這是一個分工，我們做好我們的品牌，他們幫助我們做好平臺的事情。剛剛提到快收銀所有的東西都是免費的，為什么免費呢?我們以前用的所有收銀系統(tǒng)可能都是收費的，將來一定都是免費的。因為收銀系統(tǒng)，我自己以前是百度高級工程，收銀系統(tǒng)沒有什么技術(shù)含量的，通過一套一套賣軟件的方法，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)十年前已經(jīng)淘汰了。

我們接下來就是邊際成本是非常低的，就應(yīng)該免費。接下來我們未來的趨勢，大家現(xiàn)在還有很多公司堅持掙錢，對于我們來說，我們通過免費的系統(tǒng)，免費是一個我們最看中的點。在這背后他們做了很多的資金的管理，包括在金融方面能有一些拓展、開放的接口等等。我們知道前一段時間肯德基做了一個裂變式的分享。這個事情前一段時間搞了一個新聞，在我們看來已經(jīng)過時了。

如果我們不改變，在未來十年，公司可能會沒落。如果我們主動的擁抱這個改變，主動推動他，抓住這三個機遇，哪怕其中的任何一個，我們公司都會獲得希望，都會在快速的發(fā)展中，快速的變化中獲得快速的成長!

這是我今天想分享的，這是我們公司面對未來我們十年機會中我們最看中的三點，謝謝大家!

本文來源于餐飲日記，由餐飲界thebridgeofsanluisrey.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！