盡管在大眾餐飲蓬勃發(fā)展助力下，中國餐飲業(yè)以超過10%的增速即將跨入3萬億元時代，但對餐企而言，如何在平均利潤率只有6%-8%的微利局面下尋求轉型突破，也是長期需要面對的問題。江邊城外創(chuàng)始人李長江認為，明年將會是餐飲業(yè)大洗牌的一年，那些不具備抗寒能力的品牌很可能會被淘汰。而江邊城外也將收縮過冬，減輕模式回歸產(chǎn)品，探索適合自己的“小而美”之路。

專注“正宗”欲收縮過冬

       說起烤魚業(yè)態(tài)，隨處可見的“巫山烤魚”、“萬州烤魚”讓整個市場看起來一片火熱，但形成連鎖并規(guī)模化發(fā)展的餐飲品牌卻在少數(shù)。事實上，已經(jīng)連鎖經(jīng)營十年之久的江邊城外曾經(jīng)也是從草根起家，由于當時李長江及其合伙創(chuàng)始人還沒有形成品牌意識，給餐廳取的名字就是現(xiàn)在隨處可見的“巫山烤全魚”?？爵~在京城迅速躥紅讓當時的李長江始料未及，遍地的“巫山烤全魚”讓他們感到驚喜的同時也帶來不少困擾，于是在一年后的2006年，李長江正式將餐廳更名為“江邊城外”，并開始品牌的規(guī)?；l(fā)展。直至今日，江邊城外在以北京及上海為中心的多座城市擁有共53家門店，江邊城外同時也成為業(yè)內經(jīng)營烤魚品類時間最長的品牌。

       然而，市場的積極反應讓烤魚逐漸成為餐飲企業(yè)爭相涉足的品類，先后出現(xiàn)了爐魚、探魚、肥貓等品牌，烤魚市場逐漸呈現(xiàn)出各類細分形態(tài)。對此，李長江認為，烤魚目前還不能以“業(yè)態(tài)”相稱，與火鍋之間的差距幾乎難以望其項背，因此，烤魚品牌越來越多對于行業(yè)而言是件好事，“大家現(xiàn)在都在思考從哪個細分角度切入烤魚市場，也有不同的定位，而我們要做的就是堅持做最正宗的巫山烤魚”。

       在李長江看來，明年將會是餐飲行業(yè)大洗牌的一年，那些不具備抗寒能力的品牌很可能會被淘汰，而江邊城外也將放緩展店的速度，關閉性價比不高的門店，同時小規(guī)模的開新店，維持在一個可控的體量。

減輕模式回歸產(chǎn)品

       據(jù)李長江介紹，江邊城外在三年前引入了泰國美諾集團占股49%的投資，讓江邊城外逐漸走向合規(guī)發(fā)展，而合規(guī)發(fā)展帶來的就是企業(yè)的純利潤從20%下滑到6%。這就要求江邊城外探索更加適合微利常態(tài)的發(fā)展模式。于是江邊城外決定將對于連鎖餐飲企業(yè)十分重要的中央廚房外包出去?！皩I(yè)人做專業(yè)事，自建中央廚房牽扯我們過多的精力，得益于國家對于中央廚房資質審核的嚴格，讓我們在前期并沒有投入太多資金，現(xiàn)在外包出去也相對輕松一些。”

       減輕模式已經(jīng)是業(yè)內的共識，在烤魚領域除了像江邊城外一樣將中央廚房外包出去，一些烤魚店為了提高翻臺率而放棄了口味，在原材料方面選擇用冷鏈運輸，而不是現(xiàn)殺現(xiàn)烤。在李長江看來，高翻臺率對于餐廳而言固然重要，消費者愿意為了某家餐廳的環(huán)境排隊也無可厚非，但是餐飲的根本仍然是產(chǎn)品的口味、衛(wèi)生及安全。相比之下活魚現(xiàn)殺現(xiàn)烤的模式雖然重，卻能保證產(chǎn)品的口味，這也是江邊城外所看重的。“環(huán)境的落后可以修補，可以和設計師溝通，但是口味跟不上，就會真的流失客戶，這對于餐廳的損失更為嚴重?！比欢?，李長江也坦言，即便堅持活魚現(xiàn)殺現(xiàn)烤也只是最大程度上保證了產(chǎn)品的口味，因為烤魚本身存在食材的局限性，餐飲企業(yè)只能從養(yǎng)殖場購買，雖然自建養(yǎng)殖的可控性更高，但是那樣的模式根本不適合品牌的連鎖發(fā)展。

探索自己的“小而美”

       對于餐飲企業(yè)而言，打造“小而美”餐廳似乎都可以用放緩擴張、減輕模式以及縮小店面的方式來做到其中的“小”，在李長江看來，做到“美”才是關鍵，而他對于“美”的理解，卻不在于打造精美的餐廳環(huán)境，還在于探索適合企業(yè)自身的管理模式。

       李長江透露，泰國美諾集團曾經(jīng)因看好中國市場多次嘗試將旗下的餐飲品牌送進中國，但卻因種種原因沒能存活，于是便轉換思路選擇投資一家中國的餐飲企業(yè)。在美諾集團入股江邊城外后，股東雙方也曾對企業(yè)的管理進行多次探討，“美諾集團的西式管理模式其實并不適合傳統(tǒng)中餐企業(yè)，我們最終決定還是要一步一步的進階，這不是能一蹴而就的事情?！崩铋L江如是說。在他看來，中國餐飲行業(yè)還將長時間停留在勞動密集型產(chǎn)業(yè)層面，人力成本也將繼續(xù)成為餐飲企業(yè)的壓力來源，“所以，接下來我準備培養(yǎng)員工實行通崗，充分利用員工8小時的工作時間，然后給能夠通崗的員工漲工資，這樣餐廳的員工數(shù)量就能降下來”。此外，針對餐飲行業(yè)普遍存在的人員流動大的頑疾，江邊城外或將采用成立合伙人公司的方式實行員工內部眾籌，在公司絕對控股的情況下，讓員工享有一定的新店股權，滿足員工的需求。

       但是，江邊城外要想實現(xiàn)上述兩項管理措施，還有很多待解難題，首先，中餐后廚有嚴格的等級制度，雖然隨著標準化的提升有所弱化但還是存在，要想讓炒料的大師傅去干切菜的崗位還是有些難度。此外，餐飲的回報周期較長，對于參與內部眾籌的員工而言同樣存在一定的風險。對此，李長江表示，雖然就目前而言上述措施實施起來有一定的難度，但是中國傳統(tǒng)餐飲的進階卻勢在必行，“我們不能馬上達到西方餐飲企業(yè)的高標準化，易于大規(guī)模復制的程度，我們只能一步一步的探索適合現(xiàn)下我們自己的路”。

津津樂道，江邊城外打算“走出去”

       記者：既然現(xiàn)在引入了國外的投資方，那么江邊城外是否也有走出國門的打算？

       李長江：有，但是具體如何“走出去”我們還在商討，畢竟在國外開店還存在很多壁壘，如果時機足夠成熟，我們可能會用品牌授權的方式，嘗試讓江邊城外“走出去”。

       記者：江邊城外會不會考慮在國內開放加盟？

       李長江：我們一直在考慮，但是目前我們的內功還不夠深厚，開放加盟還為時過早，加盟帶來的管理難題會分散太多精力，不利于我們聚焦于已有門店的發(fā)展。

       記者：現(xiàn)在眾籌餐廳十分火爆，為何只考慮在員工內部眾籌？

       李長江：眾籌是很火爆，但是成功率太低了，內部眾籌更易于企業(yè)的管理，同時還能激勵員工，更重要的是眾籌能夠幫助我們做品牌推廣。

[ 本文轉載自掌柜攻略。文章僅代表作者觀點，不代表餐飲界評論觀點。]