標(biāo)準(zhǔn)化還是中式快餐品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？這是最近在掌柜攻略社群看到的一個(gè)討論命題。每每看到有中式快餐品牌的字眼，我就覺(jué)得我脫離不了干系，因?yàn)槲揖突钤谄渲校?/span>

何為中式快餐品牌的標(biāo)準(zhǔn)化？

品牌形象標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、口號(hào)、門頭風(fēng)格、員工制服。

顧客體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化：餐廳提供的環(huán)境與品牌訴求的統(tǒng)一。

人才復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化：支持公司發(fā)展的管理組及員工的培訓(xùn)體系。

業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化：供應(yīng)物流標(biāo)準(zhǔn)化 、產(chǎn)品構(gòu)造標(biāo)準(zhǔn)化、 選址模型標(biāo)準(zhǔn)化、 運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化、推廣營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)籌建標(biāo)準(zhǔn)化。

溝通流程標(biāo)準(zhǔn)化：公司各部門模塊的溝通流程 ，企業(yè)文化等。

管理制度標(biāo)準(zhǔn)化：公司財(cái)務(wù)、人力等規(guī)范約束人的各項(xiàng)規(guī)矩。

……

基于個(gè)人理解，我僅羅列以上的一些現(xiàn)象。當(dāng)然，在中國(guó)目前這個(gè)時(shí)代，你投身中式快餐領(lǐng)域，能把上述的標(biāo)準(zhǔn)化建立起來(lái)，并身體力行的落實(shí)到你的企業(yè)中去，實(shí)屬難能可貴，僅憑這份堅(jiān)持與理想，在快餐市場(chǎng)上想必也能執(zhí)牛耳。但你想做大做強(qiáng)，我看還要斟酌理解。

快餐品牌歷史的輝煌

1955年，雷文洛克獲得麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，從而使麥當(dāng)勞跨上了一條飛速發(fā)展之路，13年突破千店，23年突破五千店：

0~1000店，13年（1968年）

0~5000店，23年（1978年）

截止2014年，麥當(dāng)勞60余年在全世界開(kāi)出三萬(wàn)多家店，到現(xiàn)在業(yè)務(wù)穩(wěn)健，一直表現(xiàn)優(yōu)秀，市值高達(dá)900億+美元。

考慮到中國(guó)有著全世界最多的人口，這使得許多中式快餐業(yè)的從業(yè)者開(kāi)口動(dòng)輒就是“十年千店”“十年萬(wàn)店”。

但是，事實(shí)上是怎么一個(gè)情況呢？

我們來(lái)看看幾個(gè)中式快餐品牌的發(fā)展歷程：

真功夫：1997年，20年600家

永和大王：1995年，19年318家

大家樂(lè)：1968年，46年380家（5個(gè)品牌）

吉野家：1992年，22年350家（中國(guó)市場(chǎng)）

72街 2008年， 7年60家（珠三角）

很遺憾，中式連鎖快餐的發(fā)展軌跡并沒(méi)像麥當(dāng)勞氣勢(shì)恢宏，13年開(kāi)店千家。

反倒是辛辛苦苦，舉步維艱，大部分的家底是10年前攢下來(lái)的，2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，租金、原材料、人工大幅攀升，日子愈發(fā)難過(guò)，在黃金市頭的商鋪，到期一個(gè)清理一個(gè)，要不就是租金翻番，即使麥當(dāng)勞、肯德基等都不例外。

中西方快餐品牌市場(chǎng)環(huán)境的差異

是什么造成了如此巨大的區(qū)別？

一個(gè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一樣（人均年GDP）

1955年 美國(guó)：$10897  中國(guó)：$601

1995年 廣州：$1941  深圳：$2341

2008年 廣州：$11006  深圳：$12013

人均GDP對(duì)比：2008年廣州 11006元 = 1955年美國(guó)10897元。

這個(gè)對(duì)比說(shuō)明什么？說(shuō)明咱老百姓把品牌快餐作為生活必需品的時(shí)代還沒(méi)有到來(lái)。快餐必須是剛需，必須是高頻消費(fèi)才能積極健康，快速發(fā)展。而目前品牌快餐大佬都是用特色餐廳的資源和投入來(lái)運(yùn)作快餐：

為了標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，建立中央廚房，統(tǒng)一出品，一個(gè)中央廚房投入數(shù)百萬(wàn)起。

為了品牌識(shí)別，不惜重金做品牌策劃，平面空間設(shè)計(jì)，一個(gè)案值可以論數(shù)百萬(wàn)。

為了建立管理系統(tǒng)，引進(jìn)所謂專業(yè)工具，在500強(qiáng)企業(yè)挖人才，年薪動(dòng)不動(dòng)可以百萬(wàn)計(jì)。

為了建立品牌根據(jù)地，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)鋪位，拿鋪成本分分鐘（按300方）每月數(shù)十萬(wàn)的租金。

為了提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，薪資激勵(lì)不說(shuō)，每年的培訓(xùn)成本也是算到你哭不停的。

而所有這些，都需要你一碗一碗米飯賣出的利潤(rùn)來(lái)支撐，你的人均定價(jià)大都沒(méi)超過(guò)30元，你的利潤(rùn)率根本就是個(gè)位數(shù)，可是大多數(shù)消費(fèi)者還會(huì)罵你貴，因?yàn)閭€(gè)體戶可以只賣15元甚至更低，因?yàn)榭觳托枨蠼鹱炙锥说拇蠖鄶?shù)人受限收入低，還不能高頻消費(fèi)你的品牌，你最核心的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最后很容易輸給低價(jià)格的街邊小店。因?yàn)樗娜烤褪且粌蓚€(gè)人，你的為標(biāo)準(zhǔn)化投入的成本在他看來(lái)，那叫傻！是不是很無(wú)語(yǔ)！

另外一個(gè)因素就是飲食文化差異

南米北面，東甜西咸……,中國(guó)飲食地大物博，飲食文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，豐富多彩，且差異巨大。

一套產(chǎn)品走江湖，所到之處都是痛。

最怕10年如一日的堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，最后給自己下了個(gè)套，越鎖越緊。

這與麥當(dāng)勞在美國(guó)的發(fā)展完全不一樣。哥倫布在1492年到1502年間四次橫渡大西洋，到達(dá)美洲大陸，從而掀起了一股歐洲移民潮，整體美洲的飲食就是建立在歐洲飲食文化的基礎(chǔ)上，那就是漢堡、牛扒和披薩，美洲的飲食文化高度統(tǒng)一，這使得麥當(dāng)勞可以在美國(guó)開(kāi)出上萬(wàn)家分店。

而中式快餐代表了每個(gè)地方最為純粹的區(qū)域飲食文化，是最接地氣，最有大眾飲食根基的那部分需求。

其本質(zhì)的特點(diǎn)是廉價(jià)、方便、品種豐富，合口味，有著強(qiáng)烈的地域性特點(diǎn)。

中式快餐要跨地域發(fā)展，真正的敵人就是那些本土風(fēng)味的街邊店。

因?yàn)槟銦o(wú)法抗衡幾百年上千年沉淀的消費(fèi)習(xí)慣。比如說(shuō)早餐，廣東腸粉粥、武漢吃熱干面、上海豆?jié){油條……經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，各有各滋味。

而特色餐廳就不一樣，如果快餐是一種生活必需品，而特色餐廳就是一種體驗(yàn)式消費(fèi)，就像廣東的湯館開(kāi)到上海、山西的面館開(kāi)到廣州、香港的茶餐廳開(kāi)到北京、美國(guó)的漢堡開(kāi)到中國(guó)……，通過(guò)體驗(yàn)來(lái)豐富生活，特色餐廳跨地域發(fā)展更容易獲得青睞，物以稀為貴，野花比家花更受寵！

中式快餐品牌的窘境

現(xiàn)在我們可以得出結(jié)論： 

中式快餐品牌生存在本土典型快餐和特色餐廳的夾縫地帶。

向上，比不過(guò)特色餐廳，他與酒樓餐館比，特色不夠，情懷不夠。

向下，干不過(guò)本地快餐，與本土典型快餐比，平價(jià)，品種，口味等又不夠。

所以，我認(rèn)為基于做大做強(qiáng)的思路，你想學(xué)西方的快餐理念，靠標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作這條路行走中國(guó)的餐飲江湖，或許是一個(gè)溫柔的陷阱。

標(biāo)準(zhǔn)化在中式快餐品牌的展望

今天的餐飲品牌無(wú)一例外的面臨著高食材、高人工、高房租，高流失率的挑戰(zhàn)。我并沒(méi)有否定企業(yè)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化，我否定的是為標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化的僵化思維。

不要膜拜西式快餐品牌，未來(lái)的中國(guó)，他們已經(jīng)開(kāi)始勢(shì)弱，崛起的是中式快餐和特色餐飲的民族品牌。

戰(zhàn)略上因地制宜，戰(zhàn)術(shù)上執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化只是工具，是提升效率，方便復(fù)制，降低成本的工具。

標(biāo)準(zhǔn)化是工業(yè)革命的產(chǎn)物，在這個(gè)以人為本的時(shí)代，針對(duì)餐飲行業(yè)，顧客更多的是追求產(chǎn)品的本真，追求生活的情懷，追求美食的樂(lè)趣，我們一定要把握一個(gè)所謂標(biāo)準(zhǔn)化的度。

適度標(biāo)準(zhǔn)化！

72街的適度標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型

面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，72街摸爬滾打了7年的時(shí)間，用標(biāo)準(zhǔn)化的思維走下去，我們發(fā)現(xiàn)今天的消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越不青睞我們。過(guò)去15年崛起的中式快餐品牌，因?yàn)殂∈匚魇娇觳偷臉?biāo)準(zhǔn)化路徑，我也看到了路途的艱辛。表現(xiàn)為：

產(chǎn)品單一；口味單調(diào)；飯?zhí)铆h(huán)境；價(jià)格不親民；機(jī)械化制造；員工無(wú)激情；市場(chǎng)不歡迎。

這嚴(yán)重背離了這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，信息相對(duì)稱的時(shí)代！中產(chǎn)階級(jí)的崛起引領(lǐng)著消費(fèi)的主流意識(shí)，消費(fèi)意識(shí)覺(jué)醒后，他們講產(chǎn)品，講體驗(yàn)，講情懷，他們沒(méi)有耐心，他們更相信自己的判斷。這種需求倒逼著餐飲行業(yè)的轉(zhuǎn)型，包括中式快餐的適度標(biāo)準(zhǔn)化。

適度標(biāo)準(zhǔn)化的建議領(lǐng)域：

1、產(chǎn)品線重建

2、定價(jià)策略

3、籌建設(shè)計(jì)

4、薪酬體系

5、供應(yīng)鏈建設(shè)

6、售賣模式

關(guān)于72街的適度標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型，我用兩個(gè)例子來(lái)簡(jiǎn)單描述一下：

一、傳統(tǒng)手藝適度改造——現(xiàn)炸油條

油條，作為街頭小吃的代表，其實(shí)制作工藝并不簡(jiǎn)單。如果按標(biāo)準(zhǔn)化的思維，一定是在中央廚房把面和好，發(fā)好，把油條預(yù)制好，再回到餐廳翻炸銷售。而我們固有的認(rèn)知覺(jué)得炸油條是個(gè)技術(shù)活，員工伙伴不可能學(xué)會(huì)。事實(shí)上經(jīng)過(guò)中央廚房出品的油條，也沒(méi)有人會(huì)喜歡，更多的人愿意在街邊看人現(xiàn)炸現(xiàn)買。我們太低估了伙伴們，你交個(gè)學(xué)炸油條的任務(wù)給他，他居然可以自發(fā)天天4點(diǎn)起床，天天去給油條攤的攤主義務(wù)幫忙，求知的欲望及真誠(chéng)的舉動(dòng)可以感動(dòng)攤主，攤主終于教會(huì)他炸油條的各種技巧?；氐降昀铮俸臀覀儺a(chǎn)品研發(fā)的面點(diǎn)師一起切磋，不?？偨Y(jié)歸納，形成我們自己可操作的現(xiàn)炸崗位標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)通過(guò)我們的培訓(xùn)體系在員工中推廣，于是現(xiàn)炸油條誕生了。后來(lái)還不光會(huì)炸油條，還會(huì)炸番薯球，南瓜餅等。老百姓需要喜聞樂(lè)見(jiàn)的街頭小吃。

有個(gè)有意思的現(xiàn)象，傳統(tǒng)廚師們可以做出一道好菜，但他們不擅長(zhǎng)用書面的形式形成崗位標(biāo)準(zhǔn)。而適度標(biāo)準(zhǔn)化的崗位流程梳理卻是我們小伙伴們的強(qiáng)項(xiàng)，僅管這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是100%的可衡量，但又何妨？我們千萬(wàn)不要忽視伙伴們的生活常識(shí)。

二、拒絕凍肉——每天去街市買豬雜

廣東人喜歡喝生滾粥，尤其喜愛(ài)喝豬雜粥。按照標(biāo)準(zhǔn)化思維的做法，一定又是通過(guò)采購(gòu)部門向肉類制品企業(yè)大量訂購(gòu)凍品豬雜，然后回中央廚房解凍，生產(chǎn)，包裝，速凍，再到門店拆裝，解凍，調(diào)味，生產(chǎn)，銷售的流程走。這樣的產(chǎn)品既不新鮮，也沒(méi)口感。事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)我們大部分的餐廳附近都會(huì)有街市，這些街市的豬雜一定能滿足我們單店的用量需求，為什么不放開(kāi)思維，建立良性的制度，讓他們自己去街市采購(gòu)呢？據(jù)說(shuō)那里的豬雜來(lái)自每天凌晨3點(diǎn)宰殺的豬，又新鮮，又放心。于是我們又這樣做了，豬雜粥鮮嫩可口。然后，顧客會(huì)用行動(dòng)支持你好的轉(zhuǎn)變。

這就是新的 72街模式，為顧客改變思維，真正找準(zhǔn)顧客的痛點(diǎn)，不要賣我們能做的，要賣顧客需要的。下圖是我們的管理組教授員工現(xiàn)炒牛魔王蛋炒飯。

傳統(tǒng)意義上對(duì)中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的理解無(wú)外乎是無(wú)廚師、無(wú)菜刀、無(wú)明火、無(wú)積水，現(xiàn)在我們除了無(wú)積水，其他都破戒了。在標(biāo)準(zhǔn)化專家的眼里我們簡(jiǎn)直是大逆不道，這是要回歸傳統(tǒng)的節(jié)奏！但是，如果你不想明天痛苦，就不要嫌今天的麻煩。

總結(jié)

任何改變也好，轉(zhuǎn)型也好，都會(huì)讓人不舒服，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化越來(lái)越成為阻礙中式快餐品牌向前縱深發(fā)展的魔咒時(shí)，我們更應(yīng)該靜心思考和總結(jié)，多去想想我們的顧客，多去想想他們的需求，他們到底是我們的衣食父母。不變就是死路。

中華飲食文化博大精深，標(biāo)準(zhǔn)化是追求效率的產(chǎn)物，本身就是對(duì)食物的一種不敬，唯有適度標(biāo)準(zhǔn)化，或許還能還原幾分食材新鮮健康的本真，或許還能抓住顧客的舌頭。畢竟，任何餐飲企業(yè)，終究還是賣食物的！

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