顯而易見，“外賣超人”認為中國的外賣市場是一片紅海，存在不理智的商業(yè)行為，是泡沫一般的虛假繁榮。在這里，我們不論這種說法的合理性與否，也不討論這種說法的目的和動機。我們索性按圖索驥，看看中外外賣市場到底有哪些不同。

外賣O2O的商業(yè)模式

從電話訂餐（傳統(tǒng)外賣）到互聯(lián)網(wǎng)訂餐（在線外賣），變化的不僅僅是溝通渠道。就傳統(tǒng)外面而言，傳單營銷覆蓋有限，用餐效果很難跟蹤，更新菜品需要傳單的重新印刷，訂餐高峰電話容易占線，缺乏后續(xù)用戶的用餐反饋，這些都是傳統(tǒng)外賣運營過程中的痛點。所以，今天的外賣O2O追求打造一個閉環(huán)。O2O閉環(huán)無需做過多解釋，問題是它如何改造外賣行業(yè)。

如今，Online部分的模式大致為：網(wǎng)站展示點擊率統(tǒng)計，網(wǎng)頁隨時更新，不存在信息過時；積累用戶信息，互動推薦新菜逐一解決了顧客和商戶在買與賣中信息不協(xié)調(diào)的問題。這方面獨立平臺和綜合性平臺沒有差異，但綜合性平臺具備信息整合的優(yōu)勢，所以獨立平臺會逐步向綜合性平臺過渡。Offline部分，只有綜合性平臺和物流O2O公司能夠做深，獨立平臺很難打造自己的配送能力。

早幾年餐飲競爭的是產(chǎn)品，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代的餐飲經(jīng)營的是人群，經(jīng)營思維從產(chǎn)品端轉(zhuǎn)移到人群端，商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)的改變?，F(xiàn)在的餐廳如果沒有準確的定位，如果不能為目標人群提供精準的產(chǎn)品，"互聯(lián)網(wǎng)+"只是一句空話。外賣O2O（尤其是綜合性平臺）為餐飲業(yè)經(jīng)營人群創(chuàng)造了條件。

發(fā)展現(xiàn)狀，中外存在三大差異

外賣O2O最早發(fā)源于歐美，且運作相當成熟。就在去年四月，美國在線外賣網(wǎng)站Grub Hub在紐交所上市。這是在餐飲O2O行業(yè)繼Group on和Yelp之后的第三家上市公司，而這三家公司分別代表了團購、點評和外賣三個不同業(yè)務方向。

國內(nèi)外賣市場發(fā)展到現(xiàn)在，餓了么和美團已經(jīng)居于第一陣營，淘點點和百度外賣第二陣營，而其它外賣則共分剩下極少的市場，經(jīng)歷2015年的紅海大戰(zhàn)與資本寒冬，市場已經(jīng)相對平穩(wěn)。

基于經(jīng)濟發(fā)展模式、文化背景等諸多不同的原因，國內(nèi)外賣O2O與國外有三大不同。

外賣超人之所以進退自如，便是由于DeliveryHero已經(jīng)在全球化布局，能夠?qū)σ粋€局部市場"斷舍離"。而中國的外賣平臺更多專注于像北京、上海城市那種的一二線市場，逐步向三四線市場下沉，但僅限于國內(nèi)。

在歐美共同的文化前提下，其互聯(lián)網(wǎng)公司則很容易地實現(xiàn)跨地域合作，國際化是歐美外賣公司最統(tǒng)一的戰(zhàn)略。Just Eat創(chuàng)辦于丹麥，2006年到英國，并在英國上市。Yelp的國際化擴張更迅速。2012年，Yelp收購了其在歐洲的Qype。2013年，Yelp的新西蘭分站、捷克等站點上線。截止到2014年，Yelp覆蓋的市場數(shù)量上升至106個，其中國際市場達到50個，逐漸和美國本土市場持平。確實由于文化上的差異，戰(zhàn)略國際化需要付出比本土更多的時間和精力。

就在線訂餐業(yè)務而言國內(nèi)外的差異性也不容小覷。國外用戶通常預訂漢堡、披薩等快餐類標準化食品，而國內(nèi)用戶預訂的品類通常很多，如冷飲、湯水都是需要在運輸上花成本的買賣。

所以中國送餐服務標準化和操作度都比西餐高，看似門檻很低的在線訂餐，需要在運營、執(zhí)行建立很高的標準。

此外，國內(nèi)人口密集，人力成本也相對較低，中國的外賣平臺更傾向于自建配送團隊和渠道。百度外賣現(xiàn)在能與餓了么、美團網(wǎng)競爭的最大優(yōu)勢就是百度騎士自配送團隊。這樣做的最大好處是服務更加下沉，更加便捷，以顧客為導向更好的服務消費者，但是成本相應也會更高。但一旦模式運營良好，競爭對手很難超越。

在國外盡管外賣發(fā)達，但是人力成本昂貴，地廣人稀。包括Yelp Platform和Grub Hub等巨頭在內(nèi)，基本都不建立屬于自己的配送隊伍。第三方只提供訂購平臺，但不負責配送，由商家各自負責配送。

在中國，外賣平臺不光要有優(yōu)秀的線上產(chǎn)品能力，高效的線下運營團隊支撐，還要有充足的資本進行支持。所以，就目前的形式來論斷，像餓了么、美團就必須快速融資快速擴張，迅速建立市場第一的地位。以餓了么為例，通過多輪融資，如今已經(jīng)擴張到了260多個城市，覆蓋20萬商家，日高峰200萬的訂單量?？焖俚慕⒘诵袠I(yè)領導地位。這樣的速度在歐美餐飲企業(yè)中是推進不下去的。

歐美餐飲產(chǎn)業(yè)成熟，商業(yè)連鎖店發(fā)展也比較穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)普及程度也比較高，商家和用戶對于餐飲外賣比較容易接受，所以Grub Hub在沒有任何投資的情況下，能持續(xù)4年的運營。在中國，這種模式顯然不能操作。

外賣超人折戟中國的啟示

從目前所披露的中國外賣市場排名分析，與餓了么和美團網(wǎng)相比，"外賣超人"只能屬于"其他"類別。用了三年等來退出中國市場的結(jié)果，在感嘆中國市場泡沫之時，其實也應該考慮自身問題。

1從外部環(huán)境看，外賣超人面對強大競爭對手

"外賣超人"曾在2014年底斥資500萬美元并購本土外賣平臺"開吃吧"，將后者的商戶資源收入囊中，希望以此來改變自己在中國的商業(yè)地位，可結(jié)果未能如愿。在"外賣超人"入華之前，就已經(jīng)有餓了么、到家美食等強勢外賣平臺存在。而和同樣起步較晚卻快速成長的美團外賣及百度外賣相比，或因為中外文化差異、或因為外企的經(jīng)營模式，"外賣超人"始終無法掌握更多本土商戶資源。

2從自身模式看，外賣超人沒能建立滿足市場要求的體系

"外賣超人"堅持外賣O2O應以輕模式最佳，認為自建物流的重模式使得平臺運營成本高于收入，后來擴展出生鮮、下午茶、醫(yī)藥、鮮花只是拿更多低頻行為加以拼湊，依舊難以盈利。而"外賣超人"僅僅定位于白領精品外賣，雖然一直堅持先提高服務質(zhì)量和用戶體驗的做法無可厚非，但也直接影響了擴張商戶數(shù)量的速度。

同時，外賣超人宣告退出公開信中也提醒中國外賣O2O從業(yè)者正視市場的痛點--陷入補貼惡性競爭的外賣平臺日子其實并不好過。目前外賣平臺之間的競爭已經(jīng)陷入了"有補貼才有訂單"的惡性循環(huán)。無力補貼就會要求外賣平臺將更多精力集中在對商家及用戶的雙向服務上，以培養(yǎng)商家及用戶對于平臺的黏度，同時也將促使中國外賣市場逐漸回歸理性。

結(jié)語

大浪淘沙，市場的選擇即消費者的選擇。留下的玩家沒有退路，但制勝未來的關鍵不是補貼的多少，外賣平臺應把更多精力集中在對商家、用戶的雙向服務上來，解決及時送達、餐飲安全等痛點問題，培養(yǎng)商家、用戶對平臺的黏度。如何實現(xiàn)盈利是各平臺共同面臨的問題，只有提升服務質(zhì)量，擺脫補貼困境，才能讓行業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

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