餐飲行業(yè)，隱藏著一條“低調(diào)”的萬億級大賽道——團(tuán)餐！ 

中國烹飪協(xié)會的報告顯示，我國 團(tuán)餐市場規(guī)模由2019年1.5萬億增至2023年的2.1萬億。團(tuán)餐以高增長姿態(tài)成為餐飲業(yè)的“新風(fēng)口”。 

風(fēng)口之下，一方面，各類型的團(tuán)餐企業(yè)你方唱罷我登場，競爭日益加??；另一方面，受中國餐飲產(chǎn)業(yè)基因和國人復(fù)雜的飲食結(jié)構(gòu)影響，國內(nèi)的團(tuán)餐市場依然處于高度分散的階段。 

行業(yè)集中度愈低，企業(yè)的成長空間愈大！在這種背景下，餐飲界(canyinj.com)觀察到，團(tuán)餐市場迎來一匹“黑馬”——“潘多拉”。這個創(chuàng)立于2012年， 2015年正式進(jìn)軍團(tuán)餐的 “新人”，在短短的幾年內(nèi)收獲多個國內(nèi)大廠的青睞，受到行業(yè)和媒體的高度關(guān)注。 

近日，餐飲界(canyinj.com)特別邀請到了潘多拉飲食集團(tuán)創(chuàng)始人CEO趙明，通過專訪的形式，針對團(tuán)餐市場的行業(yè)現(xiàn)狀、破局方向、未來趨勢等維度展開深度探討。 

01、團(tuán)餐市場呈現(xiàn)4大痛點，如何破局？

體量很大，增勢很強(qiáng)，但多年來，團(tuán)餐在媒體端和市場端卻顯得格外“低調(diào)”，這其實從側(cè)面釋放出一個重要信號——團(tuán)餐行業(yè)亟待破局！ 

如何破局？在采訪中，趙總首先提到了團(tuán)餐市場當(dāng)前面臨的4大痛點。 

1、整體認(rèn)知不足，強(qiáng)功能性的企業(yè)食堂“習(xí)慣性”忽略用戶的場景體驗。

排隊半小時，用餐10分鐘；匆匆而來，草草就餐……體驗，成為團(tuán)餐的一大槽點！這背后，是國內(nèi)市場對團(tuán)餐的整體認(rèn)知不足，導(dǎo)致更多的企業(yè)食堂更注重“一日三餐”的功能性，卻忽略了提升用餐氛圍感，餐品價值感的場景建設(shè)。 

2、組織效率低下，繁雜的環(huán)節(jié)和流程阻礙著企業(yè)食堂的發(fā)展。

一度，團(tuán)餐被認(rèn)為是一個進(jìn)出壁壘雙低的行業(yè)。但運營時，面對外部資源整合和內(nèi)部品牌孵化，應(yīng)對外部檢查和內(nèi)部審計等環(huán)節(jié)，運營者會發(fā)現(xiàn)，沒有 與繁雜的團(tuán)餐建設(shè)流程相匹配的組織形態(tài)，沒有 契合內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行和持續(xù)迭代的系統(tǒng)化模型，根本支撐不起一個大型食堂的良性運營。 

3、標(biāo)準(zhǔn)缺乏，食品安全是團(tuán)餐的“重中之重”，也是“痛中之痛”。

趙總一再強(qiáng)調(diào)，團(tuán)餐是關(guān)系民生的行業(yè)，它應(yīng)該擁有更高的食品安全標(biāo)準(zhǔn)。但團(tuán)餐的特性使然，導(dǎo)致它不僅缺少相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行方案，且方案的落地難度較高。近兩年，食品安全事件為團(tuán)餐市場一次又一次的敲響警鐘，更是折射出團(tuán)餐市場標(biāo)準(zhǔn)化能力的不足。 

4、人情味不足，團(tuán)餐本可以和用戶產(chǎn)生更深層次的鏈接。

在傳統(tǒng)的認(rèn)知，食堂就是一個“吃了就走”“冷冰冰”的地方。對此，趙總指出，“團(tuán)餐還缺非常重要的‘一步’——氛圍和體驗”，“團(tuán)餐的多元化場景還遠(yuǎn)沒有被發(fā)掘出來”，“食堂和員工還可以走得更近”…… 

“團(tuán)餐的市場很大，痛點也很明顯”，團(tuán)餐破局的關(guān)鍵指向洞察痛點，擊破痛點！這里，趙總重點介紹了潘多拉 針對企業(yè)食堂打造的“線上+線下+SAAS”全場景、全鏈路的“一站式”綜合解決方案。

潘多拉一站式、全鏈路綜合解決方案拆解： 

線上食堂解決方案，滿足用戶不同場景下的用餐需求 。“線上點餐+到店取餐”“線上點餐+配送”“無實體食堂”等方式靈活組合，滿足員工個性化的用餐需求。 

線下食堂解決方案，打造員工的“第三生活空間” 。通過產(chǎn)品美廣化、環(huán)境場景化、服務(wù)多元化為員工提供擁有多樣化美食選擇，舒適用餐體驗，甚至是能夠提供情緒價值的“第三生活空間”。 

集團(tuán)用餐管理SAAS平臺，提供體系化的全場景餐飲綜合解決方案?；诓惋嫻芾淼捏w系化、制度化、數(shù)字化，優(yōu)化供應(yīng)流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度，最終提升員工用餐體驗和餐飲管理效率。

那么，將潘多拉的一站式、全鏈路綜合解決方案沉浸至真實的團(tuán)餐建設(shè)中，潘多拉又是如何以具體動作擊破痛點的呢？

02、團(tuán)餐進(jìn)入門檻全面升級，如何領(lǐng)跑？

結(jié)合團(tuán)餐的諸多痛點，我們可以還原出傳統(tǒng)團(tuán)餐的模樣：產(chǎn)品千篇一律、服務(wù)單一枯燥、食品安全堪憂、用戶反饋不佳。而如今，當(dāng)用戶對企業(yè)食堂的需求從“工作餐”上升到了“生活場景”，當(dāng)更多企業(yè)愿意通過食堂提升員工的幸福感，團(tuán)餐進(jìn)入門檻全面升級。 

在這種背景下，如何領(lǐng)跑？對此，趙總指出，改變團(tuán)餐經(jīng)營的現(xiàn)狀，必須從思維上做出根本改變?nèi)ネ苿有袠I(yè)的創(chuàng)新。打破傳統(tǒng)團(tuán)餐思維，潘多拉逆向重塑團(tuán)餐模型趟出了一條新路徑： 從“行政思維”轉(zhuǎn)向“用戶思維”，服務(wù)對象從企業(yè)行政轉(zhuǎn)向企業(yè)員工，打造“重前端體驗”的團(tuán)餐模型。 

1、從用戶需求“倒推”產(chǎn)品架構(gòu)。

采訪中，趙總多次強(qiáng)調(diào)潘多拉為企業(yè)提供的是“ 集成式”產(chǎn)品解決方案，它集結(jié)了 自營特色餐線及檔口、合作知名小吃品牌、引進(jìn)社會餐飲品牌三大板塊，為企業(yè)食堂引進(jìn)豐富的美食資源。 

但和傳統(tǒng)團(tuán)餐形成明顯區(qū)別，潘多拉為企業(yè)食堂引進(jìn)產(chǎn)品的邏輯不是基于自身資源鋪設(shè)檔口商鋪，而是 從需求端倒推產(chǎn)品組合去引進(jìn)優(yōu)勢資源。所以，和企業(yè)合作前期，潘多拉需要花費大量的精力去洞察該企業(yè)員工的人群特征、消費喜好等。最終，面食品類、湯粉類、日韓料理、小吃類、輕食等，引進(jìn)哪些品類？這些品類中，又有哪些品牌入駐食堂？“由用戶決定”。 

2、結(jié)合用戶特征打造“人情味濃厚”“能提供情緒價值”的生活場景。

在趙總的理想化團(tuán)餐模型是“ 員工的一站式生活服務(wù)管家”“ 員工的第三生活空間”。 

用餐時，時尚化甚至主題化的場景讓員工用餐變得更加有氛圍感；用餐外，潘多拉還會根據(jù)用戶特征嫁接一些外部資源融入一些生活空間，比如鮮花、美甲等。 

圍繞著豐富、幸福的員工生活，“食堂”可以做的還有很多，這也是潘多拉和傳統(tǒng)團(tuán)餐的關(guān)鍵差異點：潘多拉打造的企業(yè)食堂“不止于食堂”，它更接近于一個生活空間， 成為企業(yè)和員工互動，為員工提供情緒價值的一個載體。 

3、團(tuán)餐的私域?qū)傩院軓?qiáng)，把私域的邏輯用到團(tuán)餐上深度鏈接用戶。

園區(qū)的封閉性決定了團(tuán)餐是一個私域?qū)傩院軓?qiáng)的行業(yè)。趙總表示，餐飲私域運營邏輯同樣適用于團(tuán)餐。在這里，趙總給出了潘多拉針對私域運營的解決方案。 

第一步，以產(chǎn)品為本質(zhì)，團(tuán)餐通過優(yōu)質(zhì)且擁有多樣化選擇的產(chǎn)品，建立起用戶的初期好感度。 

第二步，深度發(fā)掘和滿足用戶需求。潘多拉將用戶需求分成為幾大板塊，一是用戶日常所需的一些互動和福利；二是員工的情感訴求；三是延伸到家庭等場景的跨場景訴求。對此，潘多拉化身為“小二”，基于員工需求做出創(chuàng)新。首先是上述提到的，在食堂中引入花藝等零售邏輯，滿足員工用餐之外的一些需求；其次，打造云食堂、云外賣、云團(tuán)餐等云服務(wù)場景，將團(tuán)餐服務(wù)延伸到“無限場景”中和員工的生活產(chǎn)生深度鏈接。 

這里，趙總提出了“enjoy”的概念，希望可以通過潘多拉的創(chuàng)新團(tuán)餐模型，讓員工“enjoy美食、enjoy工作、enjoy生活”。 

從基于需求和喜好打造產(chǎn)品和場景到私域運營，至此，潘多拉的團(tuán)餐思維愈發(fā)清晰： 用市場的思維和邏輯做團(tuán)餐。 

4、做好食品安全的關(guān)鍵不在于偉大的創(chuàng)新，而在于長期的堅守和標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。

“食品安全問題是團(tuán)餐行業(yè)規(guī)避不了的話題”，趙總認(rèn)為，“做好食品安全的關(guān)鍵并不在于偉大的創(chuàng)新，而在于日復(fù)一日的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行”。 

在潘多拉的團(tuán)餐模型中， 食品安全建設(shè)被拆解成非常多的細(xì)節(jié)和圍繞著細(xì)節(jié)產(chǎn)生的執(zhí)行制度。 

趙總舉例，在潘多拉團(tuán)餐的后廚，下水道濾網(wǎng)、煙灶隔網(wǎng)、冰箱隔板等等，都有自己的清潔標(biāo)準(zhǔn)；食材存儲區(qū)域，不同的食材對應(yīng)不同的存儲空間和容器，生熟隔離、葷素隔離，每一種食材都有它的專屬空間和標(biāo)簽；烹飪時，針對凍品解凍、食材清洗等細(xì)節(jié)，潘多拉也有著自己的規(guī)定。 

有了規(guī)定如何執(zhí)行到位？潘多拉的解決方案是 “責(zé)任到人”“記錄到位”“監(jiān)督執(zhí)行”，小到雞蛋清洗、廢油處理等事情，都有清晰記錄，且有專門的責(zé)任人和監(jiān)督人，以確保整個流程執(zhí)行到位。正如趙總所言，食品安全這件事很簡單，難點在于如何帶領(lǐng)員工把這件枯燥的、無限循環(huán)的事情做好。而在潘多拉，“我們 寧愿用高管理成本去換取食品安全保障”。 

03、1+6戰(zhàn)略：全生態(tài)鏈布局團(tuán)餐市場

基于以上，我們看到了一個突破團(tuán)餐傳統(tǒng)思維的新團(tuán)餐模型。提及創(chuàng)新，趙總表示，團(tuán)餐是一個非常接地氣的傳統(tǒng)行業(yè)，團(tuán)餐創(chuàng)新并不是為了顛覆團(tuán)餐的整體屬性，而是為團(tuán)餐探索更多的想象空間。這一點，在潘多拉的團(tuán)隊特征上就有所體現(xiàn)。 

趙總特別提到，潘多拉的團(tuán)餐是“ 先天的差異化團(tuán)隊”。和傳統(tǒng)團(tuán)餐企業(yè)相比，潘多拉的團(tuán)隊成員更加“年輕”，為行業(yè)帶來了更多“新鮮人才”。年輕團(tuán)隊里高頻的新思維碰撞，決定了潘多拉更具活力的成長空間。 

趙總介紹，目前，潘多拉 海內(nèi)外覆蓋20多座城市，在營及籌建項目近百家，服務(wù)企業(yè)代表不乏華為、快手、京東、阿里、小米、小鵬、中信保誠等頭部企業(yè)， 每年服務(wù)5000萬+人次，深度鏈接100萬+人。 

對于團(tuán)餐的未來和潘多拉未來的規(guī)劃，趙總有著自己的洞察和明晰方向。 

趙總指出，未來的團(tuán)餐行業(yè)以及潘多拉自身都將循著 整合化、品牌化、資本化等方向繼續(xù)前進(jìn)。趙總表示，首先，潘多拉作為一個開放性的平臺，會基于自己的軟實力去整合更多的優(yōu)勢資源，其中，供應(yīng)鏈整合會是潘多拉未來幾年的重點方向。其次，團(tuán)餐的品牌化進(jìn)程勢不可當(dāng)，將一步步改變行業(yè)分散的現(xiàn)狀；第三，積極擁抱資本可以加速整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 

趙總強(qiáng)調(diào)，作為團(tuán)餐行業(yè)的新人，潘多拉的業(yè)務(wù)模型還會進(jìn)一步打磨和變革。 

過去，潘多拉針對不同的業(yè)務(wù)板塊，打造了 “1+6”模型，且在發(fā)展的過程中把6大業(yè)務(wù)板塊剝離出去，逐步實現(xiàn)了獨立盈利能力。未來，潘多拉在繼續(xù)推進(jìn)6大業(yè)務(wù)的同時，還將持續(xù) 探索“1+6+xx”的可能性，持續(xù)完善潘多拉的團(tuán)餐全生態(tài)鏈布局。 

目前，潘多拉的6大業(yè)務(wù)板塊包括 團(tuán)餐規(guī)劃院、云飯卡、云團(tuán)餐科技、WEFOOD、為先食安、濟(jì)食供應(yīng)鏈等，覆蓋團(tuán)餐場景規(guī)劃設(shè)計、多場景智慧餐飲零售解決方案、SAAS、團(tuán)餐品牌孵化、食品安全建設(shè)、供應(yīng)鏈解決方案等團(tuán)餐業(yè)務(wù)。對于潘多拉而言，這6大板塊是其開創(chuàng)性打造一站式、全鏈路團(tuán)餐綜合解決方案的根本支撐，也是潘多拉針對行業(yè)痛點各個擊破的有力武器。 

在餐飲界(canyinj.com)看來，潘多拉差異化團(tuán)餐模型為行業(yè)提供了一個新樣本，或?qū)⒁I(lǐng)未來團(tuán)餐市場發(fā)展的新風(fēng)向。 

采訪臨近尾聲時，趙總再次提到團(tuán)餐行業(yè)的現(xiàn)狀和所面臨的挑戰(zhàn)。對標(biāo)美國等海外國家，中國團(tuán)餐市場目前高度分散、認(rèn)知落后、資本化程度低……這是每一個團(tuán)餐企業(yè)必須要面對的挑戰(zhàn)。 

潘多拉的解決方案就是把這些挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。在潘多拉的團(tuán)餐模型中，企業(yè)食堂從“吃飯”延伸到生活的方方面面去提升員工的幸福感，潘多拉的平臺也從和廣大商戶的“利益共同體”轉(zhuǎn)變成“文化共同體”，共同擔(dān)負(fù)起“全球分享，美好生活”的企業(yè)使命。以此為核心方向，潘多拉這條“鯰魚”或?qū)⒊蔀閳F(tuán)餐行業(yè)的“大鱷”。