漢堡中式化，地域美食國民化，特色小吃正餐化……內(nèi)卷的餐飲業(yè)把品類創(chuàng)新玩出了新花樣。 

那么，如何做品類創(chuàng)新？在連鎖增長突飛猛進的大環(huán)境下，品類創(chuàng)新又該如何跟上行業(yè)發(fā)展的腳步？日前， 滇牛/迷你椰/高興一鍋創(chuàng)始人、中澤信誠控股董事長、胡潤U40中國創(chuàng)業(yè)先鋒高源澤來到了“2024第19屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”。作為 第一個把泰餐品類做到人均70元左右，打造“泰式大排檔TOP1”品牌，又在2023年嘗試 將云南酸湯火鍋推向全國的餐飲人，高源澤以“連鎖增長，品類創(chuàng)新”為主題，在論壇上帶來了 九大“絕境突圍”心法。 

01、開業(yè)兩周沖到城市熱門搜索榜TOP1，“滇?！钡木糯髣?chuàng)業(yè)“絕境突圍”心法

滇牛是高源澤帶領團隊在2022年開始投入研發(fā)，2023年正式上線的云南酸菜牛肉火鍋品牌。為何會選擇酸湯牛肉火鍋賽道？滇牛又是如何迅速將門店做到上海熱門搜索榜TOP1？高源澤分享了自己的九大創(chuàng)業(yè)“絕境突圍”心法。 

心法一：厭惡競爭。

選擇一個競爭相對較小的細分賽道，是很多品類創(chuàng)新突圍的重要出口。 

比如拼多多，它是在一個看似沒有機會的飽和領域，找到了一個新的突破口；比如胖東來，在如此火爆的情況下依然堅守許昌、新鄉(xiāng)；再比如極兔，通過轉戰(zhàn)東南亞挖出一個百億獨角獸。這就是“取舍”， 選擇一個競爭相對較小的領域，避開過度的競爭，品牌可能無需浪費大量資源就可以成功突圍。 

回到火鍋賽道，川渝火鍋占比在58.7%，云貴系火鍋的占比僅有36.2%。從36.2%到58.7%，這個是消費者喜愛程度的數(shù)據(jù)，這個喜愛程度源于品類的分布。高源澤認為，差距越大，上升空間越大，同時分布越多曝光越多，自然喜好程度越高。有一定人群基礎，且上升空間相對較大，是高源澤團隊選擇云南酸湯火鍋賽道的關鍵因素。 

心法二：取舍大于努力

相對于火鍋領域的頭部品牌，滇牛還“太小”，但如果選對了，成長起來可以很快。 

以咖啡行業(yè)為例，線上咖啡品牌三頓半之所以在雀巢、麥斯威爾、星巴克、瑞幸等巨頭的圍剿下成功突圍，很大程度也得益于它做了“取舍”，“取”線上渠道和精品咖啡的定位，“舍”線下連鎖和“三合一”速溶。 

而對于滇牛而言，云南火鍋賽道里目前還沒有標桿性的品牌，舍棄了競爭激烈的川渝賽道，但 滇牛有機會成長為云南火鍋賽道上的標桿連鎖品牌，同時也可以通過品牌的連鎖化帶動整個品類的發(fā)展。 

心法三：只做好生意的搬運工

怎樣搬運好生意？高源澤帶來的答案是—— 打時間差、地域差、品類差。 

時間差是趕在一個趨勢性、潮流性的品類在形成普遍認知之前搶占市場先機。這也是很多互聯(lián)網(wǎng)公司慣用的手法，把國外一些還沒有火到國內(nèi)的玩法和APP復制到國內(nèi)，便可以通過時間差迅速占領市場。 

時至今日，中國餐飲的地域差依然很大。比如，大家知道潮汕牛肉火鍋，但很多消費者對樂山翹腳牛肉依然知之甚少。對此，高源澤指出，在當下這個新媒體時代， 借助于抖音、小紅書等 “流量放大器”，有太多餐飲品類值得重做一遍。 

品類差又是什么？是拼多多在當年的“明降暗升”，把價格打下去的拼多多，其底層邏輯是 讓消費者花同樣的錢，享受到比原來更好的產(chǎn)品和服務，這其實是一種消費升級，也是一種“品類差”的打法。 

而滇牛要做的是把云南的原汁原味搬到上海來，滇牛的口號是“傳承三代云南味，我們堅持不創(chuàng)新”。在滇牛的店里，蘿卜絲、餌塊、石屏豆腐、米酒、啤酒等產(chǎn)品，都是地地道道的云南風味。僅一道牛肉，滇牛的團隊就曾測試過多種牛肉品種，幾輪測試下來，無論是西冷還是進口凍牛肉再進行滾揉，都達不到云南當?shù)赝咙S牛的肉香標準。所以，即便高峰時期一斤牛肉成本差距近20元，一個月可能多出一兩百萬的成本，滇牛依然用的是土黃牛鮮牛肉。 

面對空運的高成本和儲存的高損耗，餐廳是要利潤還是要堅持？滇牛選擇了堅持，因為這正是滇牛呈現(xiàn)給消費者的云南酸菜牛肉火鍋品類的原汁原味。換言之，堅持好的食材、好的運營、好的服務，把云南火鍋帶出云南就是一種突破和創(chuàng)新。高源澤認為， 世界上最難的事也是最有價值的事，就是實事求是。 

心法四：紅海+紅海=藍海

高源澤發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)社會中，很多成功的品牌是來自通過“兩大紅海疊加出新藍海”打開市場。 

比如，瑞幸的模式來自線上CPX和線下咖啡廳兩大紅海板塊的融合；元氣森林是將有糖碳酸飲料和無味氣泡水相結合，找到了一個0糖氣泡水的新藍海；大包裝功能飲料是融合了功能飲料和大包裝可樂兩大紅海板塊的優(yōu)勢；近兩年異軍突起的大窯大瓶汽水則是拿啤酒的包裝灌入了汽水。 

所以，正如美團王興如言：羅馬不是一日建成的，但可能毀于一旦，干掉自己的不一定是同行。 

滇牛的邏輯是將餐飲的兩點熱點陣營—— 線上和線下相融合。 通過線上驅動線下，流量反哺銷量，滇牛開業(yè)第一周就拿下區(qū)域五榜第一；開業(yè)第二周，滇牛挺進全城火鍋熱門榜第二，上海熱門搜索榜第一；開業(yè)一個月內(nèi)，全網(wǎng)筆記達到15000+篇。滇牛的流量打法非常清晰，就是當上一波流量下滑10%的時候，及時推出第二波，讓流量永遠在這樣一個曲線上，保持品牌和門店旺盛的生命力。 

心法五：做品牌的目的就是壟斷品類

對于滇牛的未來，高源澤提到，希望滇?？梢詭诱麄€云南火鍋賽道的發(fā)展，做到未來大家提到云南火鍋就想到滇牛，形成“吃云南火鍋認準滇?！钡南M認知。 

做品牌，就是要有壟斷品類的夢想。當年的席夢思，變成了一個品類，如今的可樂，也變成了一個品類……未來的滇牛，希望也可以成為云南火鍋的“代名詞”。 

心法六：大結果需要大杠桿，大杠桿需要大賽道

賽道的選擇非常重要，賽道越大，機會越多。而之所以選擇火鍋賽道，也是因為火鍋賽道足夠大，且近年來在餐飲業(yè)充分內(nèi)卷的情況下一直保持正向增長。 

在高源澤看來，在火鍋大賽道中選中云南酸菜火鍋，一是因為在國內(nèi)火鍋市場，云南火鍋接受度并不低，酸辣口味符合大眾偏好；其次是火鍋具有聚餐社交屬性，傳播性強，而云南火鍋菜品較為新奇，恰恰符合大眾的好奇度與社交傳播性。這樣的“杠桿”，足以撬動火鍋這個大賽道 。 

心法七：挑戰(zhàn)巨頭要攻其不可守

目前，滇牛的品牌體量還處在初級階段，所以，其線下影響力自然無法和巨頭相比。但曾經(jīng)操盤過迷你椰等多個品牌的滇牛團隊，擅長在線上掀起流量戰(zhàn)，擅長利用各種各樣的營銷方式在短時間內(nèi)為品牌打響名聲。目前，在抖音、小紅書、點評等平臺，滇牛均獲得了很大的曝光量。 

同樣的打法，瑞幸也在用，它的打法是同款不同價，同店不同價，同時不同價。這背后，不僅有強大的渠道做支撐，還有瑞幸出色的研發(fā)。 

瑞幸的研發(fā)用的是窮舉法，它的研發(fā)通過不停的測試，不斷向產(chǎn)品 庫輸送新品。滇牛也是如此，就是不斷試吃，一直試到滿意為止，試到好吃為止，不斷豐富滇牛的爆品體系。 

心法八：自我命題能力定生死

很多我們熟知的品牌，往往名字易記又 和產(chǎn)品優(yōu)勢形成強關聯(lián)，讓用戶能夠在產(chǎn)生相關需求時第一時間想起它。比如英貝健的“大餐救星”、愛眼日記等。品牌的自我命題能力，在一定程度也決定了品牌能否“一炮打響”市場。 

心法九：不擰巴才能走得更遠

最后一條“心法”，高源澤提到“餐飲人不擰巴才能走得更遠”。餐飲品牌的成長過程，往往是九死一生，如果太糾結、太擰巴，注定會走得很累。高源澤認為創(chuàng)業(yè)者最寶貴的品質(zhì)是正視挫折，享受低谷，保持改進，沉淀精進。只有當你放棄時，失敗才會變成事實。每個人的創(chuàng)業(yè)故事獨一無二，但創(chuàng)業(yè)者的精神內(nèi)核大致相同。 

02、幾點創(chuàng)業(yè)“突圍”領悟

在高源澤看來，面對當下餐飲市場的變化，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的依據(jù)。觀察餐飲行業(yè)變化，在變化中不斷學習成長的高源澤分享了幾點自己的創(chuàng)業(yè)領悟。 

卷和困難才是餐飲業(yè)的常態(tài)，“我們不是全能的創(chuàng)業(yè)者，不順是絕對無條件的，順利是相對有條件的?！备咴礉商岬剑鳛橐幻^早出來創(chuàng)業(yè)，如今已有20個年頭的餐飲人，賺錢和學習已經(jīng)融入他的生活。但并不是學得越多，成功率就越多，有時候，學得越多，想得越多，也可能犯的錯會更多。所以，餐飲人要學會正確面對當下的卷和困難，學會篩選知識和經(jīng)驗，做好當下，備戰(zhàn)未來。 

沒有成功，是因為熬的不夠。高源澤最早在2014年以投資人的身份開始做餐飲，真正進入到這個行業(yè)后，在其他領域沒有虧過錢的他，在餐飲行業(yè)虧得一塌糊涂。中間經(jīng)歷了多次虧損之后，高源澤才找到了自己的成功之路。 

從底層突圍出來的人的共同特質(zhì)：凡事善于從規(guī)律、本質(zhì)上看，并善于用規(guī)律和本質(zhì)來指導實踐。 

餐飲是一個勤行，沒有特別難的東西，只要把食材、服務、運營這些細活搞清楚了，就可以走下去，但是它需要日復一日，年復一年的堅持。 

相對于向有結果的人學習，更應該向“有意義的過程”學習。很多人看迷你椰開得紅紅火火，開到了三百多家門店，但很多人并不清楚迷你椰中間經(jīng)歷了什么。相對于迷你椰開了300多家店的結果，迷你椰是如何做到300多門店的過程，才是值得探討的內(nèi)容。