“跟風”創(chuàng)業(yè)的路，有站上風口的“豬”，亦有在風口中被肆虐的“韭菜”。

來自兩位餐飲界粉絲朋友的自述，再次撕開餐飲創(chuàng)業(yè)的殘酷一面：風口的另一面，可能是揮舞的鐮刀；流量的另一面，可能是洶涌的巨浪。

▲圖源：AI作圖

一個被“收割”的冒烤鴨小店加盟商，一個在“貼身肉搏”戰(zhàn)中喪失斗志的紙包魚店老板……還原真實創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，只為助力餐飲人找到更理性、清晰的創(chuàng)業(yè)思路。

01、老板自述，跟風開小店，開一個倒一個

1、網(wǎng)傳三個月回本的冒烤鴨店，我開了三個月果斷閉店。

冒烤鴨是我在2022年就開始關(guān)注的項目。我本身就是一個餐飲人，在河北開餛飩店有12年了，一直想找一個模式和技術(shù)相對簡單的新項目。

從2022年初開始，我就在抖音、頭條等網(wǎng)站上頻繁刷到冒烤鴨，當時，我覺得我發(fā)現(xiàn)了一個“風口”。

為了搶占“首家冒烤鴨店”的名頭，我選擇了短平快的開店方式——加盟。在篩選品牌的過程中，我一天最多接過10多個不同冒烤鴨品牌打來的電話。最終，我選擇了一家經(jīng)查詢在全國已經(jīng)有20多家門店的品牌，并親自跑到總部考察。在考察的過程中，總部招商人員告訴我，他們幾乎所有門店都可以半年之內(nèi)回本，部分門店甚至實現(xiàn)3個月回本。

帶著3個月回本的熱切期望，我和總部簽了合同后僅用了10天就盤下了門店，又用了10天把門店裝修一新。但在開業(yè)之后，那種“大干一場”的信心逐漸變成了力不從心。

一是總部反應 “滯后”。開業(yè)物料“遲到”一天；食材訂購物流不及時；售后反饋不統(tǒng)一……開業(yè)后的一個月時間，我發(fā)現(xiàn)了總部各種各樣的問題。

二是口味有地域差異，但無從調(diào)整。由于是當?shù)厥准颐翱绝嗛T店，且利用其餛飩店的影響力進行短視頻預熱，我們第一個月的收入很可觀。但到了第二個月，業(yè)績就開始斷崖式下滑，不斷有顧客反映菜品口味太重。我有心調(diào)整，卻發(fā)現(xiàn)按照總部發(fā)過來的“復合調(diào)味料+半成品食材”產(chǎn)品模式，根本無從下手，且總部回復無法提供定制服務。

總部的不作為，以及產(chǎn)品本身在顧客群體中的反饋，讓我決定及時止損，開了三個半月后果斷改成了餛飩店的分店。在房租分攤，不計裝修成本的情況下，三個月的時間，我賠出去了46000元（含交出去的兩萬元品牌管理費）。

2、貸款20萬紙包魚店，一家三口齊上陣，月盈利一萬。

本人00后創(chuàng)業(yè)者，故事要從我們一家人花了78元吃了一鍋紙包魚開始。三個人只花了78元的經(jīng)歷，讓一向節(jié)儉的父親都夸贊好吃又實惠。由此萌生了開紙包魚店的想法。

整個店開下來花了30萬左右，其中有20萬是貸款，費用明細如下：

1.5萬元培訓費+差旅費，培訓機構(gòu)是我自己在網(wǎng)上找的一個比較“火”的紙包魚店。房租+裝修+設備，共花費約22萬元；開業(yè)初期達人探店推廣費用1.2萬；其他花費3萬元左右

開業(yè)第一個月幾乎在團購中度過，自己和父母每天忙到晚上11點左右，總營收達到6萬+元，但核算下來真正到手的純利潤僅有1萬+元。

堅持了一年多了，目前每月平均營收維持在4萬元左右，已經(jīng)算是本條街上生意比較好的紙包魚店。但計算下來，近1/3的盈利都給了房東。自己和家人相當于拿著人均幾千元的工資，這樣的生意，不知道還有沒有堅持下去的意義？

02、越火的生意越不能做？三點原因值得警醒

一個是全國爆火的冒烤鴨，一個是區(qū)域爆火的紙包魚，創(chuàng)業(yè)者為何沒有迎來想象中“火爆”的生意，哪里出了錯？從冒烤鴨、紙包魚，再到被頻頻報道批量閉店的咖啡、新茶飲，為何越火的賽道“炮灰”越多？

基于上述兩位老板的自述和行業(yè)洞察，餐飲界總結(jié)了三點主要原因。

1、流量的“幕后推手”才是大贏家。

小紅書搜索“冒烤鴨”，已有9萬+篇筆記。2023年的冒烤鴨異軍突起。

走紅后，冒烤鴨幾乎一夜之間在全國各地遍地開花，連一線城市也被全面攻陷。大眾點評顯示，目前冒烤鴨在上海有709家相關(guān)商戶，在北京有581家，各類冒烤鴨門店在全國范圍內(nèi)批量出現(xiàn)。

流量爆發(fā)，門店激增，是誰真正吃到了冒烤鴨品類爆發(fā)的紅利？答案其實并不是散落在各地的門店，而是在背后捧紅品類的品牌，以及和連鎖品牌生存息息相關(guān)的供應鏈服務商。

窄門餐眼數(shù)據(jù)冒烤鴨TOP10品牌中，幾乎90%以上的門店均新開于2023年。TOP3品牌，以222家門店排名第一的伍妹冒烤鴨成立于2023年2月；排名第二的冒拾川，2023年新開167家門店；擁有94家門店的失戀了賣冒烤鴨還債，亦是成立于2023年。

數(shù)據(jù)來源：窄門餐眼

顯然，相對于獨立門店，這些抓住品類機會“名利雙收”的連鎖品牌，以及供應冒烤鴨半成品的服務商，才是真正的大贏家。

2、流量成韭菜，快招品牌忙收割。

2023年成為“冒烤鴨元年”。但從數(shù)據(jù)層面來看，元年未過，冒烤鴨就已經(jīng)開始出現(xiàn)“規(guī)模閉店”。同樣來自窄門餐數(shù)的數(shù)據(jù)，餐飲界發(fā)現(xiàn)，多個品牌“2023年新開門店數(shù)量>現(xiàn)存門店數(shù)量”，這意味著，很多門店存活不到一年。這里面，或不乏“快招公司”的手筆。

其實，品類爆發(fā)初期的流量狂歡，大多并非消費者的狂歡，而是創(chuàng)業(yè)者的狂歡。在這場狂歡里，有人急于打造品牌搶占先機，就有人磨刀霍霍忙“收割”，亦有人“主動”拿出家底等待被收割。上述的粉絲朋友，顯然就是其中的一棵“韭菜”。

3、獨家生意變貼身肉搏，稀缺性消失。

做“流量”的生意，無論是出自招商“正規(guī)軍”還是“快招”品牌，抑或是獨立小店，都勢必面臨快速被“復制”的風險。

當獨家生意變貼身肉搏，品類稀缺性消失，只有“有點真材實料”的品牌才能有資格進入競爭圈，且進入競爭圈的門店還會發(fā)現(xiàn)，當流量被大幅分流，紙包魚店老板：“那種死不了也活不好的感覺讓人更煎熬”。

03、這些網(wǎng)紅大單品，到底能不能做，怎么做？

那么，網(wǎng)紅大單品，還能做嗎？

北京的冒烤鴨店，有門店單平臺外賣月售7000+；鄭州經(jīng)開區(qū)的一家紙包魚店，大眾點評評論中“及時找到座”成為“一件幸運的事兒”。這些成功的門店為我們帶來了肯定的答案。那么，我們該如何成為“風口上的豬”，搶食網(wǎng)紅大單品的紅利？或許， 我們可以從網(wǎng)紅大單品的痛點出發(fā)尋找解決方案。

1、品類周期短：要么快，要么穩(wěn)。

還記得曾經(jīng)紅極一時的黃燜雞米飯嗎？當年“黃燜雞米飯一條街”的盛景下，真正賺到錢的有兩批人：一批是先行者，在“貼身肉搏戰(zhàn)”還未開始前就已經(jīng)憑借品類的稀缺性賺到一筆快錢，有了隨時退出的底氣；另一批是踐行者，它們穿越品類周期踐行品類重做的意義，轉(zhuǎn)網(wǎng)紅為長紅。例如，在大量黃燜雞米飯消失在街頭的同時，楊銘宇黃燜雞米飯一直保持拓店節(jié)奏，現(xiàn)有2400+門店，楊銘宇和他的加盟商們一起穿越了黃燜雞米飯的周期。

2、半成品餐飲：要么拼“外援”，要么拼“內(nèi)功”。

縱觀各種類型的網(wǎng)紅餐飲，“半成品”占據(jù)了大半壁江山。

半成品餐飲的優(yōu)勢在于標準化程度高，出品穩(wěn)定且節(jié)省人工，劣勢則在于對供應鏈的依賴程度高，且同質(zhì)化競爭嚴重。那么，如何取長補短？

作為小微創(chuàng)業(yè)者而言，只有兩條路可以走。一是靠“外援”，擦亮眼睛跟一個實力較強的品牌，背靠品牌的影響力和產(chǎn)品力走得更遠；二是拼“內(nèi)功”，基于小店模型自建小體系供應鏈，降低對品牌方或是固定供應鏈的依賴，但考驗的是老板的眼光和經(jīng)驗。比如一家小龍蝦門店，小龍蝦供應來自湖北潛江，復合底料供應則來自另一個“小龍蝦故鄉(xiāng)”眙盱的一個“老字號秘料”，這是老板基于口感測評得出的“最佳拍檔”。

04、參某說

網(wǎng)紅大單品的流量價值，注定了其創(chuàng)業(yè)熱度。通過觀察大量網(wǎng)紅大單品的發(fā)展曲線，餐飲界總結(jié)出三個特征：一是所有實現(xiàn)流量爆發(fā)的大單品都值得被重做，但不是所有模式都值得被復刻；二是流量越大，泡沫越多，為小白創(chuàng)業(yè)者設下的“坑”越多；三是面對網(wǎng)紅大單品，連鎖品牌做的才是流量生意，門店真正搶占的是品類稀缺性，靠的依然是產(chǎn)品本質(zhì)。