每當(dāng)經(jīng)過星巴克，我都抑制不住要進(jìn)去探尋一下新品的沖動，并且我知道，吧臺的架子上定會放著幾款令我心動的馬克杯，星享卡依然在散發(fā)著低調(diào)的光芒，排隊的人流依然不息。像星巴克這樣的 “咖啡界里最好的設(shè)計師”，當(dāng)其實現(xiàn)了一套完整的品牌理念輸出方式時，咖啡本身就已經(jīng)不重要了。

（咖啡曾經(jīng)代表“品味”，但今天它已我們生活的成為“習(xí)慣”）

星巴克為顧客營造的世界始終溫暖如春，而其背后隱藏的商業(yè)運作卻必須遵循赤裸的“適者生存”法則，僅在北京就擁有150多家門店的星巴克幾乎圈占了這里所有適合做“咖啡生意”的商圈和寫字樓，其他咖啡是想要和星巴克拼資金、人氣、還是品牌溢價能力？

1、一家獨霸，星巴克其實蠻拼的

在美國，2012年就開始了咖啡的第三次改革浪潮，其呼聲主要為“星巴克將死，而更加注重品質(zhì)的精品咖啡將霸占新市場”，然而，時至今日星巴克依然堅挺在商務(wù)咖啡的第一線，也絲毫沒有減慢擴店的腳步。

回顧2015年，星巴克做了3件大事：一是開“臻選”店鋪，用優(yōu)選咖啡豆，請專業(yè)咖啡師手沖，入侵精品咖啡市場；二是增加產(chǎn)品線，豐富了小食的選擇，增加了酒水等咖啡以外的“飲料”，目的為增加午間與晚間的營業(yè)額，讓不習(xí)慣在晚上喝咖啡的顧客有更多的選擇；三是加大科技投入，開發(fā)點餐app，發(fā)展配送業(yè)務(wù)，搭上O2O的時代列車。

在星巴克審時度勢的各種舉措之中，我們可以感受到其身為市場霸主的自我修養(yǎng)：在迎合市場趨勢之外，也不斷修煉內(nèi)功，保持自身的競爭力。這是否意味著其他商務(wù)類型的咖啡品牌在利好位置被瓜分一空，品牌認(rèn)知優(yōu)勢不明顯，資本實力有差距的情況下真的就走投無路了嗎？我的觀點是：大家不用太悲觀，中國咖啡市場前景巨大，在某些發(fā)展戰(zhàn)略上的調(diào)整與改進(jìn)就可能幫助品牌在“正確的地點”成功吸引“對調(diào)性”的顧客。

（星巴克的周邊產(chǎn)品是吸引顧客的方式之一）

2、選址上趨利避害，培養(yǎng)新市場

星巴克幾乎占據(jù)了北京的各個商務(wù)樓和shopping mall，Costa和太平洋的策略是靠與之貼身肉搏來刷臉，顧客見多了會覺得“這個好像也是大品牌，應(yīng)該不錯吧！”，而背后同樣是強大的資金流和有華潤這樣的地產(chǎn)商伙伴。就這樣，在星巴克之后，Costa和太平洋咖啡又進(jìn)行了第二次圈地運動，也不是大家真愛“扎堆”，但中國咖啡的消費群體如此特定，除了高級白領(lǐng)就是逛街累了的年輕人，出了shopping mall和商辦區(qū)，你這杯商務(wù)咖啡要賣給誰呢？

但事實是，星巴克在剛進(jìn)入中國花了5年的時間培養(yǎng)市場，在第6年的時候才勉強實現(xiàn)盈虧平衡，在中國這個原本沒有咖啡習(xí)慣的市場上，星巴克有足夠耐心，肯花時間，終于挖掘出了一線城市旺盛的需求，但同樣的情況不會出現(xiàn)在二、三線城市嗎？我看不見得，未來中國將面臨中產(chǎn)階級崛起與90后成為社會主力群體的局面，在這種情況下，未來二、三線城市的用戶群體遠(yuǎn)比90年代的一線城市顧客群體好培養(yǎng)，其他商務(wù)咖啡的經(jīng)營者如果想做品牌，肯花時間，未來二、三線城市的發(fā)展通路是可見的。

（星巴克并非沒有競爭對手）

并且在一線城市，只有商辦區(qū)的客群有咖啡需求嗎？很多高級白領(lǐng)與商務(wù)人士的辦公時間并不固定，他們在家的時候想買咖啡怎么辦？周末休息的時候想喝咖啡怎么辦？目前很多品牌已經(jīng)開始瞄準(zhǔn)高級住宅區(qū)，并且認(rèn)為高級住宅區(qū)相比于商辦區(qū)，平日能夠在更大半徑范圍內(nèi)吸引顧客，他們愿意在下班的路上，加班的晚上與周末繞一些路來這里購買咖啡，所以在大品牌之前，選址在適宜的住宅區(qū)也是一種選址策略。

而對于競爭已經(jīng)很激烈的一線城市商辦區(qū)，選擇與星巴克的正面交鋒就是必死無疑嗎？我覺得如果能用理性、科學(xué)的思維計算競爭空間，新晉品牌的生存也是具有可能性的，并且還能在客流最大的地段實現(xiàn)“刷臉效應(yīng)”，更容易實現(xiàn)品牌推廣。

那么什么是理性的選址思維？至少需要經(jīng)過長期的市場觀察，包括基礎(chǔ)客流有多少，被星巴克、Costa這樣的大品牌已經(jīng)鎖定的客流有多少，這些品牌的客戶有沒有“溢出”現(xiàn)象（即高峰時段是否排隊過長，這個時候會有多少占比的顧客因為這種“等候”選擇離開），再根據(jù)當(dāng)下地點的租金來核算門店盈利需要的最低客流，將溢出客流與最低客流比對，思考懸殊差距是否可以被自身的品牌價值彌補（即品牌自身具備的攬客能力），如果公式成立，那么就無需過度畏懼星巴克等大品牌的挑戰(zhàn)，但如果公式不成立，也不要鋌而走險。

（星巴克也并非沒有弱點）

3、努力增加自身附加值，培養(yǎng)自己的調(diào)性

星巴克固然占據(jù)霸主地位，但由于其體量過大，在一些需要根據(jù)市場需求及時調(diào)整的策略上反應(yīng)時間會很長，并且也會在一些權(quán)衡選擇上偏向保守，更具有趨利性，比如全自動咖啡機的選擇，大量的兼職員工的選用，服務(wù)水平的初級，以及過度統(tǒng)一的調(diào)性帶來的乏味感等等，如果商務(wù)咖啡的經(jīng)營者可以根據(jù)星巴克的這些弱點增加自身的附加值，那么顧客說不定也會被品牌獨特的調(diào)性所吸引。

在產(chǎn)品線上，很多商務(wù)咖啡開始主動模糊與休閑咖啡的界限，比如增加飯食、小食的占比。筆者認(rèn)為適度或者有針對性的增加產(chǎn)品可以在咖啡廳生意最清淡的時段：中飯和晚飯時段吸引客流，比如意曼多咖啡會在全天不同時段為顧客提供不同的餐食，真的就成了很多顧客愿意來吃頓簡餐的地方。

同時對于“咖啡”這一主要賣點，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，能凸顯自身的特色也是極好的，比如易思凱斯咖啡會甄選每個季節(jié)推出的“特飲”中最受歡迎的1-2款永久留存在“特色菜單”上，這樣顧客既可以選擇經(jīng)典款的咖啡，也可以在特色菜單中找尋屬于自己的“經(jīng)典”。久而久之，與星巴克區(qū)別化的經(jīng)營會使品牌擁有自己的調(diào)性，吸引到屬于自己的顧客。

（易思凱斯咖啡用“特飲”吸引了不少消費者）

其實星巴克的服務(wù)水平較初級是其主要短板，它在服務(wù)上有很多方面的不足，給了新晉品牌借此籠絡(luò)顧客的機會，比如意曼多咖啡特別強調(diào)對于咖啡師的培養(yǎng)，也要求為每個點花式咖啡的顧客提供拉花服務(wù)，這樣顧客才是享受了完整的咖啡藝術(shù)；再比如易思凱斯咖啡會把餐食和咖啡主動送到每個顧客的桌子上，而不是如星巴克一樣顧客只能自取，使客人能夠更安心享受在座椅上的時光。又比如很多咖啡廳愿意根據(jù)不同的城市和位置改善裝潢，配上代表當(dāng)?shù)靥厣难b飾物，營造出有新意更溫馨的環(huán)境氣氛。

總結(jié)

中國的商務(wù)咖啡市場出現(xiàn)一家巨頭、三足鼎立的局面，但這并不代表沒有留給新品牌發(fā)展空間，巨頭雖然實力雄厚，但也有短板，曾經(jīng)的麥當(dāng)勞、肯德基有多強勢，市場轉(zhuǎn)型時的改變就有多痛苦。對于想要入行商務(wù)咖啡的餐飲人，我們需要的是耐心和毅力還有足夠的理性與科學(xué)思維，科學(xué)的去選址，理性的去營造自身的附加值，耐心的去培養(yǎng)品牌調(diào)性。如果能堅守住自身特性與最初的那一小塊市場份額，我相信未來中國咖啡市場整體的發(fā)展會甩掉一些特權(quán)，帶動更多新生力的出現(xiàn)。

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