餐飲這個行業(yè)其實(shí)沒有什么秘密可言，秘方也好、配方也好，只要我們找到一個足夠好的廚師在短期之內(nèi)都是可以研發(fā)出來的。所謂的核心競爭力在沒有形成一個強(qiáng)的品牌度之前就是空談。在我看來，所謂的核心競爭力一是產(chǎn)品，二是管理方式。這個管理方式體現(xiàn)在前臺的就是一個用戶的服務(wù)度，最終想形成一個核心競爭力的話，不管哪個行業(yè)都是品牌，所以我們現(xiàn)在看待很多餐飲企業(yè)，并非因?yàn)楹贸远蛊渚邆浜诵母偁幜?，而是品牌?/span>

一、宇宙卷餅的品牌建立 

1、以品牌故事聚集用戶 

宇宙卷餅的第一批用戶與地域息息相關(guān)，宇宙卷餅第一家店開在北京的五道口，由于多年在此的生活和工作，我很了解此地上班族的工作狀態(tài)、工作態(tài)度，對于首批用戶來說，擁有一個品牌故事尤為重要。這個故事必須真實(shí)且能夠觸動自己，這樣才能觸動你的終端用戶。所以對于我的首批用戶來講，我們先是跟這些用戶產(chǎn)生了一個感情紐帶之后才開始推廣我們的產(chǎn)品的，由興趣到關(guān)注，再到情感紐帶的維系。在此階段一定要謹(jǐn)記，不要在不懂目標(biāo)人群需求是什么的情況下盲目推廣，這樣往往會適得其反。

2、以加盟形式增強(qiáng)品牌壁壘

一個企業(yè)在未形成品牌壁壘的情況下就采取加盟這種形式非常不現(xiàn)實(shí)，除非目的是賺錢。就加盟形式來說，作為品牌加盟者的每個人確實(shí)成為你的宣傳者、選址者，并幫你完成很多工作，而且會實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)的短期內(nèi)暴增，但事后的管理非常難控制，很簡單，你控制不了其他加盟者的想法。相反，直營來說只要你有很好的管理體系，能控制貨源和整個供應(yīng)鏈，在整個關(guān)鍵性的經(jīng)營問題上就不會出現(xiàn)很大的問題。因此，對于想要打造品牌的企業(yè)，這兩種模式比較之下，前者資金領(lǐng)域會比較好，但直營比較利于品牌的長久發(fā)展。

現(xiàn)在最熱門的話題應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)餐飲，我出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，除了品牌的建設(shè)，我要跟大家一起著重分享一下企業(yè)的人員管理和融資的問題。自去年一月份我進(jìn)入到餐飲行業(yè)之中，作為餐飲新兵，在建店和發(fā)展過程中我經(jīng)歷了太多餐飲管理的痛點(diǎn)。大家都認(rèn)為餐飲主要是產(chǎn)品，但在我看來餐飲的概念就是：人+產(chǎn)品+渠道，渠道在如今來講已非實(shí)質(zhì)性的渠道，而是一種媒介，最后就是錢，所以餐飲的概念就是四者的組合。概念很簡單，但做起來卻不容易。

二、如何掌控企業(yè)的人員管理問題？

由于我之前是在互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品，因此始終認(rèn)為產(chǎn)品才是所有商業(yè)的核心，但經(jīng)過這兩年餐飲行業(yè)的摸爬滾打，如今我更愿意認(rèn)定：人是餐飲的核心。商家展現(xiàn)給顧客無非就是產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境，其中產(chǎn)品和服務(wù)都要通過人來實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)營一家小店非常難，我也是小店起家，其實(shí)街邊小店大致有兩類，一類是加盟店，另一種是夫妻店。對后者來講，按照直營方式、公司化運(yùn)作的非常少，因?yàn)樵谶@種餐飲類型會嚴(yán)重依附“人”的因素，即定崗定責(zé)。一個蘿卜一個坑，所有的人都在自己的崗位工作缺一不可，一但某一崗位缺人，就會直接影響整個店面的經(jīng)營，損害消費(fèi)者利益。

1、采取不定崗制度 

為擺脫這種現(xiàn)象，我們決定采用不定崗制度，即對每個店有明細(xì)的崗位，而崗位沒有明細(xì)的人。根據(jù)每個店不同的經(jīng)營情況，我們按周或按月讓每個人會在每個崗位上輪崗。簡單來講，這個人今天是廚師，明天可能是前臺，后天就可能是打包員。而這個過程最難的還在于培訓(xùn)的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的制訂，針對每個人的培訓(xùn)都要選擇不同方式，不定崗制度的培訓(xùn)需要經(jīng)歷陣痛期和磨合期才能完成，但只要培訓(xùn)機(jī)制和績效機(jī)制是掛鉤的，這種模式就會越走越穩(wěn)。

所有培訓(xùn)完成之后所達(dá)到的效果是什么呢?任何人都能在第一時間替換彼此的崗位，每個店之間也可相互替換,所有店內(nèi)負(fù)責(zé)人都必須輪崗。這就意味著每個人都不會在一家店待時間很長，也就避免了組團(tuán)離職的惡習(xí)。

作為中餐來講，這種輪崗制度一定要通過標(biāo)準(zhǔn)化制作中央廚房來實(shí)現(xiàn)，每一個崗位，每一個收貨標(biāo)準(zhǔn)都是十分明晰的，我們通過照片、尺寸能夠讓所有的店員知道相應(yīng)的收獲標(biāo)準(zhǔn)，哪怕小到一個土豆。店面人員也可不必再清楚地知道每一道菜的制作技藝，他們就成為一個小小的螺絲釘，這個螺絲釘可以隨時被替換掉。另外，在輪崗的培訓(xùn)過程中我們會更容易發(fā)現(xiàn)一些有能力的人，這對一個店的發(fā)展帶來很大的作用。

2、員工才是老板

員工才是老板，員工合伙人制度是最能激勵員工的一種方式，在整個判斷員工的過程中可將員工可以分成幾種人：

有夢想的人，沒有夢想的人；有好工作態(tài)度的人，沒有好工作態(tài)度的人；有工作能力的人，沒有工作能力的人。

在面對員工的時候要給予他一個明確的定位，并知道他是以個什么樣的人。通過企業(yè)的培訓(xùn)考察可以確定給予這個員工怎樣的一個更為適合他的管理方式。針對員工激勵員工的制度，我們建立了一整套積分體系。

以最接地氣的方式讓員工清楚，自己所獲得的積分與自己的底薪、職位提升、獎金發(fā)放等個人利益密切相關(guān)。如果遇到同店中員工都很優(yōu)秀的另一種極端情況，當(dāng)積分排名對他們沒有太大影響時，管理層就要考慮優(yōu)秀團(tuán)體的激勵機(jī)制，讓團(tuán)體的人得到快速發(fā)展讓優(yōu)秀的人得到提升，積分比較直接跟員工相關(guān)的調(diào)薪和分紅。

3、員工薪酬的方式 

員工薪酬的方式=基本工資+獎金+股份工資

不定崗的管理模式中，店內(nèi)主要負(fù)責(zé)人可以得到“流水獎金”比例大概是營業(yè)額的1%-3%，宇宙卷餅的股份分紅我們采取的是建立“股份池”的體系，即給予員工的獎金一般是利潤的30%，這可以讓員工有歸屬感，和企業(yè)一起成長。考慮到餐飲員工的不穩(wěn)定性，我們的獎金并非一次性發(fā)放給員工。

舉個例子，一家店一個季度的盈利是5萬塊錢，那么獎金就是15000。基于多人分配的問題，我們制定了“百分比份額制度”，比如三個人的總分?jǐn)?shù)在一個月考核之后加起來是175分，如果有一個人占了100分的話，那么他領(lǐng)取的獎金將會是15000*100/75。我們是每個季度評一次這個獎金，又將其分成兩部分：一部分是放年底，另一部分是以月獎金為單位發(fā)放，這個對于餐飲的一般員工來說，是一個激勵。分?jǐn)?shù)是一分一分?jǐn)€的，獎金是一分一分掙的。所以大部分員工都會選擇要么做一年，要么很快離開，這在無形之中也很大程度增加了員工的積極性和穩(wěn)定性。

讓員工感覺到自己是一家店或是一個企業(yè)的主人，讓他們看得到自己的勞動能夠獲得真金白銀的回報，這才是激勵員工的最佳策略，比任何語言和任何情懷都奏效，尤其在餐飲這個行業(yè)。

三、融資需有“買保險”精神

1、如何甄選投資人

現(xiàn)在餐飲行業(yè)有的人也開始用資本化運(yùn)作方式來運(yùn)作，那么首先，投資人應(yīng)該如何甄選？

曾有一個投資人跟我說：“你特別不像來要錢的?！蔽一卮鹚骸拔也皇莵硪X的，我是來談融資的。”有很多企業(yè)，為了融資而融資，融不到資就生存不下來，而公司業(yè)務(wù)不踏實(shí)的情況下就融資本身就非常不可取。我認(rèn)為在談融資的整個過程中，應(yīng)做到這幾點(diǎn)：

1）向投資人說實(shí)話，無論自己目前的經(jīng)營情況，未來發(fā)展規(guī)劃都應(yīng)該說清楚，讓他掌握你最真實(shí)的想法。如果這時投資人表示認(rèn)同此項(xiàng)目，才會生成投資人和創(chuàng)業(yè)者之間志同道合的默契感和共同的努力方向。尤其是早期的項(xiàng)目有很多的不確定性，這個時候我們對投資人是有甄選的，我們不僅僅是看錢更要看人，未來的合作是人和人之間的合作，越到后期越是如此。

2）對自己企業(yè)的經(jīng)營方式要堅(jiān)持，切忌在資本進(jìn)入的情況下快速消耗資本。資本進(jìn)入之后的企業(yè)是要高速發(fā)展而不是變速，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持按照自己原本的發(fā)展道路來發(fā)展。否則，因?yàn)槟銢]有堅(jiān)持最后決策失敗的話，這個苦果是由我們經(jīng)營者來吃的。

3）選擇有過自己行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人來進(jìn)行投資。他們不僅能夠提供經(jīng)驗(yàn)、拉圈子方面的幫助，并且這樣的投資人可以真正認(rèn)可你的項(xiàng)目，并在一定程度也會被整個行業(yè)所認(rèn)可。

 

這幅漫畫我要告訴大家談融資最重要的一點(diǎn)：失敗是成功之母。

2、宇宙卷餅的融資路

不同的行業(yè)類型引進(jìn)投資的時間段也不同，因人而異。比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往前期就需要引進(jìn)投資，因?yàn)樗麤]有強(qiáng)的現(xiàn)金流，而餐飲行業(yè)則是一個強(qiáng)現(xiàn)金流的行業(yè)。選擇融資的時間段是創(chuàng)始人應(yīng)具備的能力，餐飲行業(yè)剛有idea就去談投資比較困難，但這時去談投資也許對品牌前期的發(fā)展有很大幫助，因?yàn)橛匈Y金注入。總體來講，投資沒有一成不變之規(guī)，主要還是看創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)怎么想這件事。

宇宙卷餅在今年在8月16的時候?qū)懥说谝环軧P，開始談融資，當(dāng)時我們談的第一家機(jī)構(gòu)在第二天就決定給我們投資，我們整個團(tuán)隊(duì)都是雄心勃勃的狀態(tài)，在當(dāng)時我們有兩點(diǎn)堅(jiān)持：

1）投資人一定是要有餐飲投資經(jīng)驗(yàn)的；

2）絕不選一家投資機(jī)構(gòu)投資。

但誰料到事情發(fā)展曲折，在我連續(xù)見過三個投資者并向他們講了BP之后，寒暄了幾句后就都沒有結(jié)果了。從那時我便覺得，我們的項(xiàng)目是存在問題的，于是，我就開始果斷的做一件事，找我們見過的這些投資人問我所做的項(xiàng)目有哪些問題。

我的態(tài)度非常堅(jiān)決，并且反復(fù)去找聽過我BP 的這些人，讓他們告訴我意見，后來這三個投資人分別說出了三個疑慮：

1、品牌沒那么強(qiáng)；

2、品類局限；

3、標(biāo)準(zhǔn)化不完善，影響發(fā)展。

在我知道這三個人的顧慮之后，我?guī)е@三個顧慮又去見了另外兩個投資人，并發(fā)現(xiàn)這也是他們同樣的顧慮，直到九三閱兵，我見了最后一個投資人，他們顧慮問題的高度一致使我做出了這樣的決定：停止投資、改善品牌。

這五個投資人的拒絕為宇宙卷餅后面的融資開啟了一扇大門，我們的整個優(yōu)化流程優(yōu)化大概是用了一個半月的時間，直到10.16號我們又重新開始了真正的融資工作，但今年七八月份之后的資本寒冬使得符合我們要求的投資人寥寥無幾。巧的是，九三閱兵時我所認(rèn)識的一個投資人，知道了我們有了較大的改變，要求跟我談一談，最后，他就成為了我們的領(lǐng)投機(jī)構(gòu)。在他已成為我們投資人的時候，他向我講出了我們?nèi)谫Y前的不足。

首先，我沒有在談融資的過程中向投資人體現(xiàn)他們所看重的生意的優(yōu)點(diǎn)，比如你的流程是如何優(yōu)化的，品牌是如何做好的……這些具體點(diǎn)都需要融合到BP中。

其次，創(chuàng)始人的品牌思想也要融于其中。投資人往往會看中創(chuàng)始人在融資過程中的積極性。

對于融資這件事，一次的拒接決定不了什么，談融資應(yīng)有著“買保險”的精神，最重要的是能夠聽取這些投資人的意見，并適時作出評估和合理改變，我們要在改善了之后再繼續(xù)以積極的姿態(tài)找投資人，讓這些投資人看到我們的改變才是。

其實(shí)，就卷餅這個品類來說確實(shí)十分小眾化，很多投資人都不太喜歡選擇這個品類。我們的投資人其實(shí)也是經(jīng)歷了一個多月時間的思考之后才投資這個品牌的，也跟當(dāng)時他品嘗過有關(guān)。并且，現(xiàn)在的消費(fèi)者對此的認(rèn)知難度較大，因此，對卷餅來說我們要走的路還很長。

經(jīng)過我們一年多的改變和投資，宇宙卷餅如今已經(jīng)有三家店，并拿到了400萬人民幣的天使輪融資。其實(shí)拿多少錢、估值多少最終還是要堅(jiān)持自己的理念。而宇宙卷餅的堅(jiān)持就是“公平，勤奮”。對于餐飲來講店面是品牌和消費(fèi)很好的溝通場所，即使互聯(lián)網(wǎng)餐飲非常的火，但對我來講這只是個渠道，是沒有辦法完全替代線下消費(fèi)的。因此，未來宇宙卷餅的發(fā)展方向還是以店面為主，就資金的使用情況來說，我認(rèn)為還是要從不斷的發(fā)展中看整個資金的回籠情況來決定資金的使用邏輯，但大部分資金還是會投入到實(shí)體店鋪中和品牌建設(shè)中去，對于品牌，我們一直十分看重。

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