在過去的年代，開家餐飲店通常都是“租金便宜大過天”，沒想好干什么就先把店面租下來(lái)是常見之事，可這套老思想在如今已不適用了。印巷小館創(chuàng)始人尹彪認(rèn)為，餐廳開業(yè)之前定位是第一步，即你要做什么，做給誰(shuí)。而接下來(lái)的第二步，他將其比作為計(jì)算“數(shù)學(xué)題”，這包括目標(biāo)對(duì)象、毛利、人均消費(fèi)、人均產(chǎn)值、平效，人流量，房租的預(yù)估和計(jì)算。只有對(duì)這些數(shù)據(jù)心知肚明，才能開展選址這步計(jì)劃。

在掌柜攻略之前的文章中，我們?cè)岬竭^印巷小館“掐表數(shù)人流”的選址方式，而這種有效計(jì)算客流的形式是基于菜系、價(jià)格、位置等一系列品牌定位元素而得出的。那么這種選址方式一定普世大眾嗎？什么節(jié)點(diǎn)開始計(jì)算這道“數(shù)學(xué)題”合適？今天，本文將進(jìn)行餐廳選址的深度解讀。

看似費(fèi)時(shí)的“掐表數(shù)人流”其實(shí)很有效

類似“掐表數(shù)人流”這種收集數(shù)據(jù)的辦法，是印巷小館開第三家店（魏公村店）時(shí)才設(shè)定的，在未形成這套理論之前，前兩家店的經(jīng)營(yíng)模式和選址方式都沒有任何科學(xué)根據(jù)，但沒有依據(jù)的經(jīng)營(yíng)模式一定不會(huì)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。印巷小館的第三家店開在魏公村，旁邊是寫字樓，大學(xué)，住宅區(qū)，但就是看似不錯(cuò)的地理位置反倒生意慘淡，為什么？

（印巷小館的魏公村店，直到開這家店時(shí)，才讓尹彪產(chǎn)生了用掐表數(shù)人流的方法來(lái)找到自己的有效人群）

尹彪決定以全天蹲點(diǎn)的辦法來(lái)掐算人流，而這卻并非是“數(shù)人頭”一般草草了事，黑壓壓的一片人中，首先應(yīng)找到自己的“有效人群”，其次是他們集中分布在哪，有多少，以及不同時(shí)間段的比重有多大都需要進(jìn)行計(jì)算。印巷小館的主要客群集中于80后、90后，因此有效人群的名單應(yīng)剔除老年人，而將目標(biāo)集中在附近的上班族和大學(xué)生之中。

確定了有效人群后，尹彪計(jì)算出了圍繞印巷小館魏公村店的7000人總數(shù)，不僅如此，尹彪更是耗費(fèi)兩周時(shí)間來(lái)“蹲點(diǎn)”，將一天之中不同時(shí)間段的客流量以及客流量的集中時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行了計(jì)算和分析，并據(jù)此做了菜品和服務(wù)上的優(yōu)化和重新籌備。這不僅使得該店扭虧為盈，也成為印巷小館延續(xù)至今的固定選址套路。

另外，確定了餐廳選址，廣告一定要跟上。無(wú)論是街邊店還是商場(chǎng)，都要保證有各個(gè)角度都能讓顧客看到的廣告位，這能夠讓你的餐廳在開業(yè)之前就擴(kuò)大影響力，樹立品牌形象。那些不以為然的可以看看麥當(dāng)勞和肯德基，人家每次還沒開業(yè)，廣告就早打出方圓幾公里了。

合理運(yùn)用公式計(jì)算成本

在餐廳經(jīng)營(yíng)過程之中我們?nèi)匀恍枰鲆坏罃?shù)學(xué)題。為什么會(huì)覺得餐廳經(jīng)營(yíng)很吃力？為什么明明顧客很多卻還是賺不到錢？怎樣才能實(shí)現(xiàn)盈利？這套公式你其實(shí)可以學(xué)的會(huì)。

先來(lái)看平效，顧名思義，平效就是每平方的效益，也就是每平的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額（餐廳平效=銷售額÷門店?duì)I業(yè)面積），我們還是以印巷小館為例。

（魏公村店）按照人均消費(fèi)60元，餐位數(shù)50個(gè)，店員9人，面積150平方米，中午上座率 100%（滿坐），晚間上座率 200%（翻臺(tái)一遍）來(lái)計(jì)算，得出的平效為1800元。月銷售額=（60*50+60*50*2）*30=270000元，平效=270000÷150=1800元。

同品牌不同地段也會(huì)存在差異，比如印巷小館燕莎店的平效為3000元左右，西單大悅城店平效為4500左右（星巴克的平效大致為6000元），平效縱然是衡量店面經(jīng)營(yíng)效益的指標(biāo)，但地理位置也是導(dǎo)致平效高低的決定性因素。

成本：以餐廳總流水（營(yíng)業(yè)額）為基準(zhǔn)，房租約占15% （270000*15%=40500元），人員工資約占15%（270000*15%=40500元），成本約占25%（270000*25%=67500元），水電氣約占5% （270000*5%=13500元）， 低耗占3% （8100元）。

攤銷：按首期投入150平米，開辦費(fèi)5000元/平米計(jì)算， 投入即150*5000=750000元/年，按3年攤銷，每月則是750000÷3=20833元。在這里尹彪還提到，餐廳內(nèi)每增加一個(gè)服務(wù)員就意味著店面流水也要隨之增長(zhǎng)，人均GDP一定要保證。

最后我們可得出，餐廳的利潤(rùn)=總流水-房租-人員工資-水電氣-低耗-攤銷，即270000-40500-40500-67500-13500-8100-20833=79067元。

餐廳選址并非完成一個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是在餐飲品牌前期準(zhǔn)確的定位和經(jīng)營(yíng)之中對(duì)成本的控制程度，當(dāng)然對(duì)于食材的成本控制也十分關(guān)鍵（在這里我們就不展開多說(shuō)了），不同基因的餐飲品牌其選址條件也會(huì)大有不同，比如四季民福選址時(shí)會(huì)比較青睞商務(wù)寫字樓區(qū)域，而院落則更青睞shopping mall，品類不同，客群不同，企業(yè)文化不同，創(chuàng)始人價(jià)值觀不同等等，都會(huì)對(duì)選址產(chǎn)生各方面不同的考量和選擇。

腥風(fēng)血雨的餐飲圈大片的品牌倒下，大片的品牌崛起，歸根到底還是連盈虧平衡的水準(zhǔn)都難以達(dá)到，成本開銷大，回報(bào)少，連最基本的數(shù)據(jù)計(jì)算都沒有，不倒下都奇怪，更何況互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌正在泛濫。之所以說(shuō)沖擊傳統(tǒng)餐飲業(yè)，其成本低才是罪魁禍?zhǔn)?，買賣交易過程和營(yíng)銷過程比傳統(tǒng)餐企省了多少開支你算過嗎？當(dāng)然了，存在的空間不同不應(yīng)相提并論，話不多說(shuō)，都回去好好做下這些“數(shù)學(xué)題”吧。

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