三年疫情，為餐飲業(yè)帶來了一次又一次大洗牌。

企查查數(shù)據(jù)顯示，2022年國內(nèi)餐飲相關(guān)企業(yè)注銷吊銷49.6萬家。近50萬家餐飲相關(guān)企業(yè)的“陣亡”，再次驗證了餐飲行業(yè)的“紅?！睂傩浴?/span>

面對競爭越來越激烈的市場，幾乎每一位餐飲創(chuàng)業(yè)者都希望能夠開創(chuàng)屬于自己的品類，獨辟一片藍海。那么，創(chuàng)業(yè)者該如何開創(chuàng)品類？品類開創(chuàng)者的機遇在哪里？挑戰(zhàn)又是什么？

牛蛙品類開創(chuàng)者蛙來噠聯(lián)合創(chuàng)始人羅清女士走進“中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨中國餐飲Boss有約”直播間，深度挖掘品類開創(chuàng)背后的“挑戰(zhàn)和機遇”，為大家?guī)頋M滿的干貨。

01 無人區(qū)VS藍海，品類開創(chuàng)者的風(fēng)險和紅利

作為牛蛙美食開創(chuàng)者，從2010年創(chuàng)立到2015年正式升級為“專注于牛蛙干鍋”品類的品牌，蛙來噠一直走到品類創(chuàng)新的前沿。羅總表示，從蛙來噠專注于牛蛙美食開始，品牌嘗到紅利，也經(jīng)歷了諸多挑戰(zhàn)。

羅總提到，在定位理論里，消費者會首先選擇在心智記憶中留有高辨識度標(biāo)簽品牌。哪些因素會影響到消費者的心智記憶？首先是品類，消費者通常會以品類作為劃分標(biāo)簽，然后才會進入品牌。

1、紅利：更快速、更深刻地形成消費心智

在餐飲業(yè)，很長一段時間里，我們以菜系來劃分品類，彼時，餐飲品類的細分化并不明顯。如今，隨著整個餐飲品類的愈發(fā)細分化，越來越多的新餐飲人進入賽道，很多人開始考慮能不能開創(chuàng)一個新品類，去創(chuàng)造獨特的品牌認知標(biāo)簽，甚至在消費者心智里的一類目錄里謀得一席之地，是太多餐飲人渴望實現(xiàn)的事情。

事實上，近兩年，做品類開創(chuàng)的餐飲創(chuàng)業(yè)者也越來越多，他們做了非常多的嘗試。比如潮汕牛肉火鍋、鹵鵝、酸菜魚、鹵味休閑食品等，這些在這兩年自成賽道的細分品類，都屬于品類的開創(chuàng)。

品類開創(chuàng)的最大紅利，來源于獨特消費心智的快速形成。當(dāng)品牌能夠擁有一個獨特的品類特征，有助于消費者在茫茫的餐飲品類大海中發(fā)現(xiàn)并記住品牌。比如太二酸菜魚、牛小灶牛雜煲等，這些品牌就擁有非常獨特的品類認知標(biāo)簽，相對而言，這些品牌更容易脫穎而出，被消費者更快地記住。

擁有獨特品類標(biāo)簽的品牌在消費者心智里能夠被更好的記住，更快地識別出來，這就意味著在消費者有相關(guān)需求時更容易被第一時間想起并被選擇。

2、挑戰(zhàn)：網(wǎng)紅到長紅的創(chuàng)新陷井跨越

品類開創(chuàng)者在享受紅利的同時，也需要接受品類開創(chuàng)帶來的風(fēng)險。

羅總將品類開創(chuàng)的初期比作進入了一個“無人區(qū)”。沒有人做過這個品類，意味著包括產(chǎn)品、服務(wù)、空間等在內(nèi)的完整門店模型都需要品牌一點一點去摸索。初期，品牌會發(fā)現(xiàn)宛如進入無人區(qū)，市場上沒有和自己類似的品牌，品牌可以獨樹一幟，一路領(lǐng)跑。

但初期過后，品牌會迎來“質(zhì)疑期”。以蛙來噠干鍋牛蛙為例，在2015年在長沙開出首店之后，非?；鸨?，門店幾乎每天都在排隊。在火爆的背后，蛙來噠也聽到了很多不同的聲音，比如火爆是因為消費者的獵奇心理，它很難維持品牌的長期火爆；再比如面對蛙來噠精簡的菜單，有人會說很難帶來持續(xù)復(fù)購等。當(dāng)品牌聽到很多質(zhì)疑聲音時，也會反思品牌是不是用力過猛，方向跑偏？在很長的一段時間里，蛙來噠一邊努力將自己變得更好，一邊在思考這些問題。

說到底，這些問題是品牌從網(wǎng)紅跨越至長紅面臨的必然挑戰(zhàn)。品牌必須經(jīng)歷品類開創(chuàng)的創(chuàng)新陷井才能走向長紅。

上面提到，從網(wǎng)紅到長紅，品牌要跨界創(chuàng)新陷井？這個陷井到底是什么？

對此，羅總表示，當(dāng)品牌火了之后，首先要考慮“為何會紅”？網(wǎng)紅的起點一定是做商業(yè)模型做出了創(chuàng)新。之所以能紅，一定是因為品牌做對了一些事情，比如口味，比如在體驗上迎合了消費者喜好等。所以，很多人會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)紅品牌的創(chuàng)始人都有著敏銳的市場洞察力，他們對消費需求觀察入微，又以生動的方式表達出來，讓某些特定的消費需求能夠被充分滿足。

羅總強調(diào)，在確定品牌為何而紅之后，一定要對成功的關(guān)鍵要素進行反復(fù)提煉。餐飲人都知道，餐飲門店火爆的偶然性很突出。一個門店火了，可能是產(chǎn)品做對了，然后配合著產(chǎn)品，體驗做對了；也可能是選址選對了。但是，當(dāng)同樣的門店換一個地方經(jīng)營時，原有的模式突然又“不靈”了，這在餐飲業(yè)很常見。那么，這就要求，在進行品類開創(chuàng)后，要對商業(yè)模型進行深入的復(fù)盤和分析，中間還會經(jīng)歷一系列的測試，最終將成功的關(guān)鍵要素提煉出來，推動商業(yè)模型的升級和迭代。

在復(fù)盤的過程中，針對產(chǎn)品、服務(wù)、空間等，每一個維度都要進行關(guān)鍵要素提煉。而提煉關(guān)鍵要素的過程，就是品牌尋找消費者關(guān)鍵記憶點的過程，有哪些產(chǎn)品口味更受消費者歡迎，有哪些有趣的服務(wù)形式讓消費者留下了深刻印象等，這些，就是品牌的關(guān)鍵成功要素。

整個過程，品牌需要經(jīng)過三步：

一是梳理，即梳理品牌能夠讓消費者產(chǎn)生記憶的點；

二是提煉，即剔除一些非主要的干擾元素，僅留關(guān)鍵要素；

三是重新組合，即對關(guān)鍵成功要素進行重新排列組合，形成新的模型。

羅總再三強調(diào)，對關(guān)鍵成功要素的提煉非常重要。因為對關(guān)鍵要素進行完整的提煉，意味著品牌運營模型的成功要素被充分確定和清晰化，它決定了當(dāng)品牌需要大規(guī)模拓張時，能夠不斷復(fù)制成功。當(dāng)然，品牌不可能把這件事情一次性做好，一定還需要經(jīng)過1.0、2.0等不同的版本，只有經(jīng)過持續(xù)的迭代和充分的驗證之后，品牌才能更大概率地找到適用于從1-100，從100-1000品牌規(guī)模的模型。

同時，品牌方還需要做好人才團隊的建設(shè)，提升企業(yè)的組織力，才能讓品牌在規(guī)?；倪^程中真正“還原”成功模型。

提煉關(guān)鍵要素，實現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制，然后靠組織力實現(xiàn)品牌的“長紅”，這意味著，市場已經(jīng)充分證明了品牌對一個新品類的開創(chuàng)。此時，便是“跟風(fēng)潮”開始的時候。

在羅總看來，當(dāng)市場上出現(xiàn)大量跟隨者甚至抄襲者的時候，是一件“好事”。因為一個品類從無到有，再到逐步在消費心智中占領(lǐng)一席之地，成為成熟穩(wěn)定的品類，不只要靠品類開創(chuàng)者，它需要更多品牌共同努力。

而對于品類開創(chuàng)者而言，在這個時候不僅要考慮市場競爭問題，還需要去深度思考整個品類的發(fā)展隱憂問題。蛙來噠洞察到，牛蛙品類的最大隱憂來源于食品安全問題，這也是蛙來噠聚焦牛蛙單品后面臨的最大挑戰(zhàn)。

就品類自身而言，牛蛙具有高蛋白、低脂肪的先天優(yōu)勢，但是，蛙來噠在發(fā)展的過程中發(fā)現(xiàn)，牛蛙養(yǎng)殖的上游養(yǎng)殖存在著“小、散、弱”的特點，這為牛蛙的食品安全帶來一定的風(fēng)險。這促使蛙來噠開始向“上游”走，從養(yǎng)殖端做供應(yīng)鏈建設(shè)。這六七年的時間，蛙來噠一直在推動養(yǎng)殖端的生態(tài)化養(yǎng)殖、無抗養(yǎng)殖、尾水排放的無污染處理等，基于整個行業(yè)的發(fā)展不斷發(fā)力。

羅總認為，這才是品類開創(chuàng)者應(yīng)該持續(xù)推動的事情。要想把一個小品類推成大品類，品類開創(chuàng)者需要以身作則，帶動整個行業(yè)參與其中，解決品類長期發(fā)展的隱憂，促進整個品類的健康發(fā)展。

對于牛蛙來說，想要從網(wǎng)紅爆品進化到消費者的日常消費選擇，還需要一段不短的路要走。羅總指出，相對于牛、羊、雞、鴨等品類，牛蛙在消費心智中更類似于小龍蝦，具有一定的成癮性，但消費群體卻相對局限。牛蛙從小眾品類到大眾品類的跨越，還需要所有品牌從食材的健康意義推廣，從品類隱憂問題的解決等多方面，一起努力。同時，蛙來噠也將借助當(dāng)下的健康餐飲風(fēng)潮和湘菜出湘的東風(fēng)，繼續(xù)推動牛蛙品類的市場教育。

最后，羅總指出，蛙來噠正在推進門店的持續(xù)迭代，建立更加高效率的運營模型，期待在疫情過后和大家一起迎來真正的市場復(fù)蘇，重新回到那個消費旺盛，紅紅火火的市場狀態(tài)；期待大家一起沖破寒冬，倔強生長。