“就像被人兜頭潑了一盆冷水，透心涼！”

陳自強的日式烤肉店開業(yè)于去年的9月份，開在一家購物中心，從開業(yè)到疫情爆發(fā)關店前，生意一直火爆。

“關店那兩個月每天都是煎熬”。3月份，疫情松動，堂食陸續(xù)重新開放，等待陳自強的卻不是酣暢淋漓的“大干一場”，而是“真正煎熬的開始”。

“堂食開放前幾天，一天就三四桌顧客，”在堂食生意慘淡的情況下，陳自強遣散了部分前廳員工，但后廚團隊卻沒舍得動分毫，因為“拉攏回頭客還要靠他們”。陳自強幾乎經(jīng)歷了三個月“日賠5000，空養(yǎng)員工”的時期。

一場疫情，讓陳自強從意氣風發(fā)跌到“灰頭土臉”。但比他更艱難的，是很多中大型連鎖日料企業(yè)。

疫情期間，日本47年日料“老字號”HananoRen宣布受疫情影響倒閉。曾經(jīng)的“日料霸王”、扎根中國19年的和民居酒屋也被所屬和民集團宣布關閉在中國內(nèi)地僅剩的11個門店中的7家直營店，其余4家因合約問題無法立即停業(yè)，黯然退出了中國市場。這個1992年就創(chuàng)立的連鎖餐飲品牌，原本在上海深圳等各大城市，和民都是日料的排隊“扛把子”，排隊2、3個小時那是正常情況，如今卻落寞收場！

實際上，隨著各類日料館子在中國遍地開花，新店林立的背景下，特色餐廳不斷吸引人的眼球，小而美的餐廳競爭也越來越激烈，和民客流逐漸被市場其他日料店稀釋，尤其是近幾年，和民經(jīng)營情況每況愈下，口碑已被很多同行餐廳碾壓。

疫情并不是壓倒和民居酒屋的最后一根稻草。

疫情之下，餐飲業(yè)迎來暗黑時刻，日料未能幸免，甚至因為堂食為主的特性，自救更難。

疫情松動，餐飲業(yè)迎著陽光的方向奮起直追，有的日料餐廳正在跟上行業(yè)復蘇的腳步，有的餐廳卻還在“原地煎熬”，差距到底在哪里？從下面幾個小編采訪的幾個案例，或能窺探一二。

日料品類：被一場疫情“逼”往線上

“日式烤肉并不適合外賣。”陳自強對自家餐品有著清晰的認知，陳自強說：“外賣會影響口感?！?/span>

“等死與外賣之間，我選擇外賣！”

在開放堂食的第三天，陳自強就開啟了“打臉”模式。

面對“扶不起”的堂食，陳自強還是決定召集后廚團隊商討外賣的可行性。盡管團隊中近半的廚師不支持外賣，但在“等死”與“開通外賣”之間，陳自強選擇了開通外賣，但前提是改變原有的產(chǎn)品架構，尋找適合外賣的包裝。

“普通的打包盒肯定不行，我們買了錫紙打包盒；針對蘸料，我們特意買了小盒包裝，并認真貼上了標簽?！薄叭帐娇救庖耘Ｈ鉃橹鳎藗兂缘木褪撬耐饨估锬?，以及獨特的炙熱‘煙火氣’，錫紙包裝能夠最大限度地保留它的炙熱口感?！蓖瑫r，針對外賣，陳自強還特別設計了各種“烤肉+小菜”的套餐，“套餐中的海草等小菜，剛好用來解烤肉的膩，很受歡迎”。

“開通外賣第一周，就獲得了近萬元的營收；現(xiàn)在堂食基本恢復到疫情前的40%，外賣收入幾乎與堂食比肩，整體收入恢復到疫情前的百分之七八十?！标愖詮姺Q又重新看到了活下去的希望。

創(chuàng)立于2014年的某品牌是廣州的“網(wǎng)紅”日料店，遍布全市的十家門店均是“排隊王”。線下已經(jīng)賺到盆滿缽滿，以至于無心發(fā)展線上，直到2020年1月，該品牌才開始用一家分店來試水外賣。但是試水效果并不好。

“沒想到遇到疫情，加速了我們的外賣布局?！痹撈放仆赓u業(yè)務負責人說。反思此前試水外賣不見起色的原因，他認為是提供外賣品類過少，產(chǎn)品設計上還不是外賣思維，“邁的步子不夠大，很多堂食的招牌都沒上?！?/span>

從2月初開始，該品牌十家門店全部展開外賣服務，真正擁抱外賣業(yè)務，將原來所有的堂食產(chǎn)品上線，實現(xiàn)了外賣營業(yè)額的爆增，在短短一個月時間內(nèi)實現(xiàn)了外賣單店單日營業(yè)額從0到6萬元的爆增。

為什么一家外賣“新手”能在短時間內(nèi)征服線上消費者？美團外賣用戶在評價上給出答案：食材新鮮、好吃、分量足、性價比高……

事實上，筆者在外賣平臺上也注意到，原本以堂食體驗為主的日料店在疫情期間紛紛開始了線上化探索，比如開通了全城送、豐富一人食、定食套餐品類，不斷改進和調(diào)整外賣產(chǎn)品包裝，更有日料餐廳，點一份牛肉壽喜鍋，除了把食材整齊碼放好，還會贈送外賣爐、酒精爐等等，盡可能還原堂食體驗。

往線上走只是日料餐廳開啟的第一步嘗試，而如果通過精細化運營留住更多的線上食客，才是他們面臨的更大挑戰(zhàn)。

同時，餐飲界了解，很多日料餐廳在今年已經(jīng)全面收縮各項人員開支和運營成本，活下來，是他們今年最首要的任務。

“特殊時期，食材線上化采購幫我們控制住成本”

疫情期間，原有的供應商販出現(xiàn)供應不穩(wěn)定，且頻頻調(diào)價的現(xiàn)象，讓很多日料餐廳也苦不堪言。與此同時，因外賣產(chǎn)品調(diào)整，店面的采購需求也發(fā)生了變化，這些對餐廳供應鏈發(fā)出了新的挑戰(zhàn)。

▲圖源：大眾點評

藤幸燒肉是上海一家平價日式烤肉連鎖餐廳。其負責人林女士稱，疫情期間因為受到很大沖擊，相對來說餐廳對于食材采購類需求發(fā)生了變化。數(shù)量和品類都不及以往。

因此他們也及時調(diào)整了食材采購方式，鎖定了線上化采購方式，美團快驢進貨成為藤幸燒肉的食材采購平臺之一?！耙环矫嫠拓浬祥T在現(xiàn)階段對于餐廳來說確實比較方便，也幫我們減少了采購方面如人員、車輛等不必要的支出，同時對食材價格比較滿意，廚師對品質(zhì)很滿意，這些就已經(jīng)足夠了?！绷峙刻匾鈴娬{(diào)，快驢打動他們的地方除了在于配送穩(wěn)定，還有業(yè)務員比較負責和敬業(yè)，尤其最初溝通的幾天，業(yè)務員幾乎天天來店里了解采購需求情況。合作到現(xiàn)在，每次出現(xiàn)問題，業(yè)務員總能及時解決，讓餐廳用得很放心。

在北京，知名日料自助品牌德川家12家連鎖門店也選擇將部分生鮮食材采購方式轉(zhuǎn)移到線上標準化的蔬菜食材包裝、相對穩(wěn)定的價格，固定的配送時間段，使得這家知名日料連鎖能夠利用美團快驢進貨，有效提高對十幾家連鎖門店的進貨管理和成本管控。

金槍魚日料：“砍掉冗余成本，兩家高端餐廳率先回暖”

這是一個已創(chuàng)立15年，在上海開有四家金槍魚日料餐廳的品牌——天家日料。

“疫情后真的很受傷”，品牌創(chuàng)始人溫女士如是說。這是溫女士與先生在留學日本后回到國內(nèi)創(chuàng)建的金槍魚日料品牌，這在當時還比較“小眾”，消費人群并不多。所以，“有一定情懷在里面”，也正因如此，面對疫情帶來的致命打擊，溫女士感慨：“我想堅持，但太難了！”

“特殊時期，餐品品質(zhì)卻不能降 這是底線”

金槍魚日料是一個講究食材品質(zhì)與新鮮度的生食品類，這樣的品類極不適合外賣，并且溫女士強調(diào)：“上海也不允許生食餐飲做外賣?！?/span>

不能做外賣，那就只能在堂食上繼續(xù)努力，溫女士表示，餐廳的目標只有一個——“做品質(zhì)”。溫女士的餐廳食材供應同樣有很大一部分來源于美團快驢進貨，“為了保證品質(zhì)，每一只香菇我們都會仔細觀察。”“日式料理因為幾乎不加任何調(diào)料醬料之類的東西，不僅要保證品質(zhì)，還要有品相。有一次的香菇品相不太好，反饋給快驢進貨業(yè)務員之后，馬上換了一批?！?/span>

堅守品質(zhì)路線，很快，溫女士發(fā)現(xiàn)，品牌中兩家高端定位的餐廳反而恢復得更快?！斑@說明我的方向是正確的。”

“把原來的倉庫撤了，節(jié)省了一部分成本”

溫女士的金槍魚日料餐廳在自救中能做得事實上很少，所以溫女士在其他成本上動了心思。

溫女士特意提到，為了保證食材的穩(wěn)定供應，餐廳原本有倉庫。但自從去年與快驢合作后，食材豐富且配送及時，一直保持著愉快的合作，這讓溫女士終于下定決定撤掉大部分倉庫，在上海這個寸土寸金的地方為餐廳節(jié)省了不少的成本，同時也節(jié)省了庫管人員的工資成本。“這對于我來說是意外收獲了”，溫女士笑言。

目前，溫女士的餐廳營收整體恢復到了疫情前的六七成，其中，高檔餐廳大概已經(jīng)恢復到8成左右。

透過案例，我們可以學到些什么？

日式烤肉、壽司、生食，代表了日料常見的三大品類，采訪中的三家餐廳均根據(jù)自己的品類特性，積極采取自救措施，且取得了良好的成效。那么，透過這些案例，可以總結出哪些日料自救的經(jīng)驗與智慧呢？

1、產(chǎn)品品質(zhì)依然是核心之重

三家餐廳的負責人均“不約而同”地提到了一個問題——日料的品質(zhì)。

不同于中餐的“重口味”，日料更講究突出食材的本味，特別是生食，對食材的品質(zhì)要求更高，這就要求日料在組建供應鏈時需要更注重食材的品質(zhì)。

現(xiàn)如今，食材線上化采購已經(jīng)成為日料店降低成本的一種有效方式，這就對線上平臺在食材品類的豐富性、品質(zhì)的穩(wěn)定性上提出了更高的要求。

2、全方位降本增效

門店的降本增效不是圍繞著某一個特定的運營維度，而是滲透于運營的方方面面。日料烤肉與壽司店通過與快驢進貨的合作，憑借供應鏈的優(yōu)化實現(xiàn)了降本增效的目的；而金槍魚日料餐廳則通過食材存儲空間的優(yōu)化降低了運營成本。

從供應鏈角度來講，在保證質(zhì)量的同時，篩選性價比更高且配送更有效率的供應平臺，就是餐廳實現(xiàn)降本增效的一大入口。

3、拓展營收場景

拓展營收場景是當下餐飲自救的主要方向，外賣、新零售，以及包括社區(qū)團購在內(nèi)的各種團購，都可以成為餐廳拓展營收的新場景。

對于日料來說，拓展營收場景的主要難度在于產(chǎn)品與新場景的契合。如同案例中的烤肉日料一樣，通過疫情及時把握住了外賣窗口，調(diào)整和改進了產(chǎn)品包裝，那么接下來是否可以通過包裝形式的改進探索一人食、家庭餐外帶場景，也可以成為餐廳增收渠道。

4、數(shù)字化將取代更多傳統(tǒng)運營方式

食材采購的數(shù)字化、餐品的線上化運營、成本的數(shù)字化管理等，這是包含日料餐廳在內(nèi)的大多數(shù)餐廳在互聯(lián)網(wǎng)時代遇到的幾項挑戰(zhàn)。對于文中采訪的三家日料連鎖餐廳而言，他們有一個共同的感受，規(guī)?；Y源下的豐富食材種類，制度管理下的穩(wěn)定供應與及時配送，以及線上采購的便捷性等等，是他們選擇食材線上化采購與管理的重要原因。而美團快驢進貨剛好能夠滿足當下他們對于供應鏈管理的需求。

當然，不只采購，餐飲的營銷、采購、店面管理等運營工作，在近兩年均表現(xiàn)出線上化的趨勢。未來，數(shù)字化的工具與平臺將更多、更快地滲透于餐飲運營之中。

受品類所限，日料的自救之路可能比其他品類更艱難。但疫情，從來不是餐廳倒下去的根本原因。疫情縱然導致了餐廳的損失，但因此倒下去只能是餐廳“甩鍋”疫情的無能行為。

無論何時，行業(yè)市場更優(yōu)待的都是有實力、有能力，能在突發(fā)狀況中及時調(diào)整自我狀態(tài)的企業(yè)。

疫情無情淘汰了一批餐廳，同時，也為消費者“優(yōu)選”了一批餐廳。在疫情后活下來，甚至活得更好的日料餐廳，每一家餐廳身上都有值得餐飲人學習的閃光點，每一家餐廳背后的團隊也都值得敬佩。

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