疫情爆發(fā)時，武漢盒馬萬家匯門店的線上訂單激增200倍，每天的配送單量在3-5分鐘之內(nèi)被約滿；

春節(jié)期間，叮咚買菜每天新增用戶數(shù)超過4萬，每天供應(yīng)的蔬菜超過1000噸；

每日優(yōu)鮮CEO徐正日前在采訪中透露，每日優(yōu)鮮2月份的業(yè)務(wù)收入超過10億元人民幣，約為月平均收入的300%。

億邦動力微信公眾號截圖

疫情期間，各大新零售平臺的銷量激增。不僅如此，原本處在觀望階段的傳統(tǒng)企業(yè)似乎也逃不過“真香定律”，新零售迎來了來自餐飲、汽車、電器、日用等行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)大軍。

毋庸置疑，疫情催生了新零售的爆發(fā)式增長。但疫情這面鏡子卻不只照出了新零售“真香”的一面，同時，還反射出了新零售在高速發(fā)展狀態(tài)下的不足。

疫情“照妖鏡”下的新零售

疫情，成為新零售發(fā)展的一大拐點。新零售開始“狂奔”，“狂奔”為新零售帶來了漂亮的賬面數(shù)據(jù)以及無限的發(fā)展希望，同時，突然的加速也讓尚屬新商業(yè)模式的新零售暴露出諸多問題。

1、供應(yīng)鏈應(yīng)急能力

疫情期間，各地超市、菜場選擇性開放并縮短開放時間，且受疫情影響，很多人抗拒出入公共場合。生鮮新零售平臺的銷量激增，需求的品類也發(fā)生變化，這向供應(yīng)鏈發(fā)起了巨大的挑戰(zhàn)。

首先感知到供應(yīng)鏈壓力的就是各大生鮮電商平臺。每日優(yōu)鮮高級合伙人王珺在疫情之初的采訪中就表示，每日優(yōu)鮮的整個供應(yīng)鏈都遭遇了困難，為此組織了一線團隊去克服與協(xié)調(diào)。叮咚買菜也從1月23日起，就召集100多名采購，前往多個省份的主要農(nóng)產(chǎn)品基地進行直采，以緩解陡然增大的供應(yīng)鏈壓力。

2月份，幾乎每一個生鮮新零售平臺的供應(yīng)鏈組織都出現(xiàn)了問題，很多商品上架即售罄。供應(yīng)鏈應(yīng)急能力，在一定程度上局限了銷量的進一步提升。

2、人力儲備

春節(jié)前，叮咚買菜預(yù)留了75%的人手，在疫情爆發(fā)后，這75%的人力明顯不足。叮咚買菜也成為“共享員工”的受益者之一。

2月3日，由于人手不足，盒馬就公開“借人”，表示受疫情影響暫停營業(yè)門店員工可入駐盒馬各地門店“上班”。第一時間，西貝莜面村、云海肴等餐企積極響應(yīng)，派出員工“支援”盒馬。

日前，有媒體報道盒馬正在開發(fā)共享員工平臺，預(yù)計在4月份即可上線，這意味，共享員工或?qū)崿F(xiàn)常態(tài)化。

人力儲備不足，是銷量激增時各大新零售平臺暴露出的嚴重問題。而“共享員工”模式的誕生則讓人力儲備更靈活，未來或?qū)⒈贿\用于更多商業(yè)領(lǐng)域。

3、對機遇的把控能力

面對疫情帶來的發(fā)展機遇，包括盒馬、叮咚、每日生鮮等在內(nèi)的新零售平臺都在積極調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以把握機遇促進企業(yè)發(fā)展。

與此同時，一大批企業(yè)也以此為契機，加速新零售布局。如瑞幸推進無人零售的布局；咖啡企業(yè)三頓半也通過布局速溶咖啡“走出”咖啡館，打進新零售；新零售還引爆了汽車行業(yè)，一場直播助力別克昂科旗定出云600多臺車，助力歐拉簽了1307單……

機遇下的新零售成為很多企業(yè)進行品牌升級與運營改革的跳板。不過，讓很多業(yè)內(nèi)人士感到惋惜的是，在年前被爆出負面信息的生鮮新零售平臺呆蘿卜卻并未在疫情期間積極組織復工，被認為生生錯失了翻身的大好機會。

4、運營效率

在全球企業(yè)咨詢公司Frost & Sullivan（沙利文）3月26日發(fā)布的《中國新零售行業(yè)研究報告》中顯示，中國的零售行業(yè)市場中，阿里云占50%的市場份額，位居第一，且遠超第二名超過2倍。

阿里CEO曾表示，新零售的目的是提升消費者體驗。而消費者體驗是由產(chǎn)品質(zhì)量、配送速度、流程服務(wù)等多重因素構(gòu)成，這就要求新零售模式在資源調(diào)配、供應(yīng)鏈優(yōu)化、運營管理等運營維度的能力。這些在疫情時期顯得猶為突出，銷量激增下，平臺的一切決策與行為都在與時間賽跑。

疫情也讓從業(yè)者更加看清，接下來的新零售是效率的賽場，效率低下就意味著出局。

Robin攝

疫情“照亮”的新零售未來

事實上，疫情并沒有催生新的消費趨勢，只是對原有的趨勢起到了加速作用。疫情，加速了新零售模式的更新迭代。

1、傳統(tǒng)零售加速轉(zhuǎn)型

在實體零售遭遇挑戰(zhàn)的時候，它們的急切轉(zhuǎn)型也加速了新零售的發(fā)展。

盒馬、蘇寧小店、叮咚買菜等新零售平臺訂單的驟然激增，會刺激傳統(tǒng)零售的神經(jīng)，驅(qū)動它們通過轉(zhuǎn)型加入新零售的“大家庭”。

手機截屏

傳統(tǒng)商超中有麥德龍、卜蜂蓮花等，傳統(tǒng)餐企中有云海肴、眉州東坡等，均在疫情期間“不約而同”加速了關(guān)于新零售的布局。

疫情期間，麥德龍?zhí)貏e推出了菜肉生鮮產(chǎn)品套裝組合的預(yù)售模式，線上預(yù)訂，次日配送到家。在這個重大轉(zhuǎn)折點中，越來越多的傳統(tǒng)商超企業(yè)開始思考商業(yè)模式的重構(gòu)。

2、新零售發(fā)展一再加速

易捷在疫情期間針對新零售運營大手筆招聘人才。背靠2.7萬家便利店，易捷開始嘗試“人.車.生活”的新零售生態(tài)圈。易捷的新零售模式未來不僅服務(wù)于廣大車友，還將致力于解決消費者的“米袋子”和“菜籃子”問題。

疫情后的易捷新零售或?qū)⒊尸F(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢，而這也或?qū)⒊蔀樾铝闶垲I(lǐng)域的普遍現(xiàn)象。趁著疫情拐點的“東風”，眾多新零售企業(yè)以及嘗試轉(zhuǎn)型新零售的傳統(tǒng)企業(yè)都正在加速。

3、mini社區(qū)店崛起

以往，人們對于新零售的關(guān)注主要集中于各大巨頭企業(yè)以及傳統(tǒng)連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而在疫情期間，社區(qū)超市以及中小型實體商業(yè)在新零售中的崛起則讓人們開始重新審視mini小店以及社區(qū)新零售的爆發(fā)力。

圖源：網(wǎng)絡(luò)僅供學習請勿商用

除了京東在疫情加大對京東便利店、大藥房等門店的支持；阿里巴巴強化盒馬“1+N”策略，增加盒馬mini的鋪設(shè)力度外，各類新零售社區(qū)小店的規(guī)模也在通過社群等網(wǎng)絡(luò)渠道迅速發(fā)展壯大。

4、新型技術(shù)與創(chuàng)新思維集體爆發(fā)

作為一種新商業(yè)模式，新零售拼的是過硬的技術(shù)，也是創(chuàng)新的思維。

目前，阿里云已經(jīng)全面開啟數(shù)智化轉(zhuǎn)型，針對基礎(chǔ)設(shè)施云化、觸點數(shù)字化、業(yè)務(wù)在線化、運營數(shù)據(jù)化和決策智能化等制定了有效的數(shù)智化轉(zhuǎn)型工具與模型，服務(wù)于新餐飲、商超購物、快消、服飾等多個行業(yè)。背靠阿里云以及其他專業(yè)平臺的技術(shù)，新零售或?qū)⒃诟餍懈鳂I(yè)遍地開花。

同時，新零售也正在積極融合更多運營新思維，比如疫情期間的跨界共享員工，以及對社群、直播等平臺的應(yīng)用等，未來，新零售運營的創(chuàng)新思維還將層出不窮。

傳統(tǒng)零售受措，固然是人們的消費習慣轉(zhuǎn)變使然，不過，疫情的催化作用也不容小覷。所以，當疫情的影響散去，新零售的熱度或會有一定程度的回落。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，新零售可以是經(jīng)營受措時的應(yīng)急轉(zhuǎn)型之道，可以是長遠發(fā)展路上的一另一個利潤增長點，甚至可以是未來發(fā)展的主方向，這些需要根據(jù)自身實際情況而定。但新零售并不“靈丹妙藥”，可以積極引進，但切勿盲目跟風。

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