在回憶的情景下，我們常常會唏噓，我們最終還是做了當初的自己最不喜歡的事情。但這真的是一件壞事嗎?

人間世態(tài)，不過是騎驢看賬本走著瞧。瞧出反思和經(jīng)驗，做出調(diào)整和轉(zhuǎn)變，是我們生存于世的基本技能。對于企業(yè)尤其如此。

以實體店切入市場的米有沙拉

米有沙拉于2014年7月份在上海陸家嘴開了第一家店，到2015年3月底開了第二家和第三家店。5月被媒體報道引起廣泛關注，月底得到徐小平的真格基金1000萬投資。9月份開始擴張店面。

創(chuàng)業(yè)十個月，她的故事打動了徐小平;融資十個月，她卻要做一家10個月前出言“唾棄”的企業(yè)。短短十個月，米有沙拉都經(jīng)歷了什么?王令凱思想經(jīng)過哪些變化?是什么顛覆了她的認知?

|頓悟 ①|(zhì)

線上品牌運營推廣不只是賺錢的事

王令凱說出“餐飲O2O都是扯淡”時，就像一個嚴格而老派的餐飲學究，或者傲慢而虔誠的產(chǎn)品主義者。她強調(diào)用餐的儀式感和尊重感，認為所謂餐飲o2o不過是送外賣，而從線下到線上的距離，不僅改變了點餐方式，同時改變了用餐體驗。她相信扎實做好門店才是打造品牌的正宗方法，而用幾乎排斥的態(tài)度否定餐飲O2O。

米有沙拉創(chuàng)始人王令凱

僅一年之后，王令凱決定帶著米有沙拉走向餐飲O2O，重點打造之前被故意忽視的線上運營。

具體原因有三：

① 線上業(yè)務的拓展將對營業(yè)額有大幅度的提升;

② 線上的運營對于品牌本身的推廣有非常大的作用，有許多成功先例可以參考;

③ 其團隊已在門店的運營上，包括體系建設，制度完善和標準化流程等方面練好內(nèi)功。

然而，王令凱的思路轉(zhuǎn)變的根本原因應該是，米有沙拉要從一家受歡迎的沙拉店走向沙拉屆的知名品牌。目標決定米有沙拉需要大量的經(jīng)濟積累，口碑積累，品牌積累，決定米有沙拉應該用更開放的姿態(tài)去發(fā)展。

|頓悟 ②|

世界變化那么快

品牌定位沒點野心可不行

就像大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，都會做的一件事情是重新整理品牌形象和定位，米有沙拉經(jīng)歷一年半的發(fā)展之后，也面臨重新設計品牌形象的必然要求。企業(yè)需要標準化的品牌形象來打破可能或已經(jīng)發(fā)生的發(fā)展困局，完成一次品牌跳躍。

格局不夠，后果就是不斷調(diào)整和改變

“當我們重新做品牌形象，包括VI的重新設計，加上一整套的流程優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)這部分需要花費的時間精力和金錢，要遠遠多于如果我們最開始就做好這方面的工作。哪怕是外包給一個比較好的公司或團隊來做這件事情?！?/span>

王令凱說，“由于創(chuàng)業(yè)之初只有一個人，考慮問題不夠全面，且當時過于擔憂成本問題，導致發(fā)展過程中很多東西必須推倒重來。所以創(chuàng)業(yè)之初確立品牌時，格局一定要夠大。”

然而判斷當初的格局夠不夠大，只是事后諸葛亮的機智，創(chuàng)業(yè)之初的預期和想象除非是曠世英才能夠算無遺策，否則都必然隨著發(fā)展不斷調(diào)整和改變。畢竟世界的規(guī)律是變化。

|頓悟 ③|

一人強不是真的強

放得不是權，是信任

“一個人創(chuàng)業(yè)起家，第一家店的所有流程都是親自去做，包括去政府審批，選址裝修，食材采購等所有環(huán)節(jié)?！?/span>

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才能激發(fā)團隊活力

旺盛的精力和超強的學習能力讓王令凱扮演著各種崗位角色，成功開了第一家店。但與此相系的是，正是因為她的完美主義和對于每個崗位的了解和熟悉，讓她陷入不斷地指導和協(xié)調(diào)各部門工作上。不僅造成自己精力的浪費，而且使團隊其他人的作用難以發(fā)揮，使團隊受到傷害。

“很多時候，這種傷害不是說團隊成員會有依賴性和惰性，而是會擔心和害怕，會擔心我不信任他們?！蓖趿顒P說，“應當放權給總監(jiān)和總經(jīng)理助理們，讓他們?nèi)プ鍪?，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才能激發(fā)團隊活力。”

創(chuàng)業(yè)，既是企業(yè)的成長，也是人的成長。一家企業(yè)從小做大，發(fā)展階段不同，相應的玩法也不同。而玩法，只有“有用”和“沒用”的區(qū)別而已。

[本文轉(zhuǎn)載自餐飲老板內(nèi)參]