文/吳憨子 餐飲界專(zhuān)欄作者

據(jù)同伴《紅餐網(wǎng)》調(diào)研：疫情后，面對(duì)“第一季度門(mén)店增減情況”，46.3%餐企表示將會(huì)“保持現(xiàn)狀”，而其余53.7%餐企則表達(dá)出不同程度的關(guān)店意愿，其中關(guān)店數(shù)量比例相對(duì)集中于10%到30%，其比例為14.4%。

于是，餐飲行業(yè)會(huì)不會(huì)發(fā)生大規(guī)模的減員？面對(duì)“預(yù)計(jì)第一季度用工增減情況”，明確表示會(huì)減員的餐企高達(dá)63.9%，其中選擇適度減員的比例為42.0%，而選擇大幅減員的比例為21.9%。

手機(jī)屏幕小，干貨要知曉。憨子研判：這次餐企復(fù)工后還活下去的企業(yè)，要理解為一個(gè)新周期紅利的來(lái)臨。

調(diào)研判：餐飲周期紅利，本質(zhì)般的存在

原來(lái)，餐飲幾乎每年經(jīng)歷一次周期，持續(xù)迭代。今年這次疫情加大了周期的顯著性。

行業(yè)周期影響之下的餐飲店，呈現(xiàn)出更為明顯的周期規(guī)律。

周期其實(shí)并不可怕，藐視周期才可怕。只經(jīng)歷過(guò)春夏秋的人，不知四季，而未經(jīng)歷過(guò)周期波動(dòng)的企業(yè)，也無(wú)法成長(zhǎng)為偉大的企業(yè)。餐飲行業(yè)，其實(shí)不乏成功的樣本。

木屋燒烤隋總認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)16年，每3年1坑，爬坑驅(qū)動(dòng)下走出一條組織締造/塑造/再造之路。

九毛九也提前布局了既基于不同消費(fèi)場(chǎng)景又基于周期的不同品類(lèi)品牌矩陣。

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)下行非常明朗的環(huán)境下，憨子以為：假設(shè)2019年是餐飲“餐廳業(yè)績(jī)重組”元年，2020年可能就是餐飲“餐廳增量重組”元年，2021年可能是餐飲“餐廳存量重組”元年。重組即銳減，一個(gè)是官話(huà)一個(gè)是實(shí)話(huà)。

追本溯源

萬(wàn)物此消彼長(zhǎng)，人有生老病死。周期是一個(gè)客觀規(guī)律，放之各行各業(yè)而皆準(zhǔn)，餐飲也不例外。

憨子以為：一個(gè)餐飲品牌為什么有周期？就是四大原因：產(chǎn)品老了；品牌老了；用戶(hù)老了；團(tuán)隊(duì)老了。一個(gè)餐廳為什么有周期？無(wú)非一個(gè)核心原因：消費(fèi)者的“喜新厭舊”。

目前，憨子投資了一家餐飲“拼牌子”公司，背后的底層邏輯就是這個(gè)。

新周期需要新人效

新周期下，必須匹配企業(yè)內(nèi)部改革。與其期盼外部環(huán)境變化，不如手起刀落的“自宮式改革”。

1、聚焦：以前全國(guó)散網(wǎng)拓展直營(yíng)店的，就低調(diào)點(diǎn)，聚焦大片區(qū)。

2、裁員：計(jì)劃拓展30直營(yíng)店的，就保守點(diǎn)，拓展10個(gè)店。譬如裁員，裁掉部分職能型辦公室白領(lǐng)。

3、買(mǎi)鋪：“邊開(kāi)店邊買(mǎi)鋪”的意識(shí)非常重要，有大量資金，與其只開(kāi)“鋪?zhàn)硬皇亲约旱?、員工不是自己的、品牌只是周期的”直營(yíng)店，不如乘機(jī)一邊開(kāi)直營(yíng)店一邊投資幾個(gè)自己的商鋪，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

4、上市：能上市盡量上市，上市是提高融資能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力的絕佳路徑。佐證：這次疫情，對(duì)于海底撈與九毛九只是賬目上的損失而已，但是，對(duì)于沒(méi)上市的西貝，確實(shí)生死劫。

一篇文章只能說(shuō)清楚一個(gè)點(diǎn)。就說(shuō)說(shuō)“先裁掉白領(lǐng)”。

為什么餐企要先裁辦公室白領(lǐng)？因?yàn)榈觊L(zhǎng)、大廚、服務(wù)員都是門(mén)店剛需?？禳c(diǎn)說(shuō)怎么裁？憨子建議，餐企在這個(gè)周期下，可以這樣裁員：

1、裁掉辦公室拓展白領(lǐng)，創(chuàng)始人親力親為。因?yàn)椤吧匍_(kāi)店、開(kāi)好店”將是未來(lái)餐飲第一戰(zhàn)略。

2、裁掉辦公室研發(fā)白領(lǐng)，把研發(fā)放進(jìn)門(mén)店。旗艦店店總“邊經(jīng)營(yíng)邊研發(fā)”，菜品才能真正貼近消費(fèi)者。

3、裁掉辦公室督導(dǎo)白領(lǐng)，把督導(dǎo)放進(jìn)門(mén)店，在每個(gè)門(mén)店循環(huán)上班，現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)解決。

4、裁掉辦公室策劃與設(shè)計(jì)師，只留一名“有思考有溝通有文案有執(zhí)行力”的策劃總監(jiān)一桿秤插到底。他負(fù)責(zé)對(duì)接外包設(shè)計(jì)師、視頻等各類(lèi)文創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，落實(shí)文創(chuàng)細(xì)節(jié)。讓門(mén)店文創(chuàng)更純粹，落實(shí)“一切文創(chuàng)為促銷(xiāo)”新理念。

5、裁掉普通心態(tài)的辦公室行政與財(cái)務(wù)，只留一名思行合一的主管一竿子插到底。就是他們把管理搞復(fù)雜了，引入團(tuán)隊(duì)上下思行合一的OKR管理機(jī)制。

6、裁掉副總與經(jīng)理，必須扁平化管理。CEO下面直接設(shè)置總監(jiān)，沒(méi)副總，總監(jiān)下面直接設(shè)置主管，沒(méi)經(jīng)理。主管即干事！

7、門(mén)店裁掉繁瑣服務(wù)，強(qiáng)化計(jì)件制員工與兼職人員。90%餐飲專(zhuān)注把口味、衛(wèi)生、環(huán)境搞好就可以了，多讓用戶(hù)DIY，實(shí)惠為道， 好吃為王。

我國(guó)餐企，已經(jīng)不堪重負(fù)白領(lǐng)。他們也許是有精致的皮囊和有趣的靈魂，但就是不對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。餐飲白領(lǐng)與老板究竟誰(shuí)在享福，還說(shuō)不清呢？

這樣裁掉白領(lǐng)，企業(yè)是為了辭舊迎新：辭掉舊團(tuán)隊(duì)、老品牌、過(guò)期產(chǎn)品與固化思維，迎接新團(tuán)隊(duì)、新品牌、新產(chǎn)品與新戰(zhàn)略。

社會(huì)還過(guò)于習(xí)慣要求老板怎么做?？赡芎芏喟最I(lǐng)抵觸我，但是，員工是“此處不留爺，自有留爺處”，而老板則是“華山一條路”。新的餐企環(huán)境，更多的是需要先承擔(dān)后分錢(qián)的具有老板思維的團(tuán)隊(duì)。

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