2019的來臨，也就意味著，餐飲行業(yè)進(jìn)入到“社保入稅”時代。

新的“社保入稅”方案公布后，餐飲老板們不淡定了。有的說，照章繳納，明年30%的利潤就沒了；有的說，利潤將被腰斬；還有的說，如果要保持現(xiàn)在的利潤水平，至少得漲價20%。

餐飲作為勞動密集型的行業(yè)，社保入稅導(dǎo)致負(fù)擔(dān)壓力增大。可想而知，為數(shù)不多能維持盈利的餐廳未來將會更少，盡管是正規(guī)大餐企也無法避免。

除了社保入稅，餐飲老板最頭疼的就是每個月兩座大山壓在身上：房租、員工工資。先要把這兩大費(fèi)用賺出來，才能談利潤。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近十年來，房租平均上漲了5倍以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于正常遞增，人工成本也增長了2-3倍。

曾在松下電器、百勝及首旅酒店集團(tuán)任職多年人力資源負(fù)責(zé)人及信息化負(fù)責(zé)人的樂才創(chuàng)始人金財(cái)，帶著他創(chuàng)立的樂才勞動力及人力資源管理一體化平臺，為餐飲連鎖企業(yè)帶來了勞動力困局下的突圍途徑與契機(jī)。

如今行業(yè)招聘服務(wù)員的成本正逐年升高，我們?yōu)椴惋嬂习寮?xì)細(xì)地算了筆賬。

以北京地區(qū)一個月薪5000元的員工為例，再加上社保和公積金、住房、員工餐、績效全勤交通等補(bǔ)貼，一個月薪5000元的員工，真實(shí)的企業(yè)成本是每月9000多元！

這還只是按基層普通服務(wù)員算出來的用工成本。如果上升到管理層，需要支付的成本更大。

如果再算上培訓(xùn)成本，招聘成本等等各項(xiàng)，每一個員工真實(shí)的雇傭成本都是其薪資水平的一倍！我們從某正餐連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人那了解到，該企業(yè)用工成本已經(jīng)占據(jù)了總成本的27%左右，該負(fù)責(zé)人抱怨“快要請不起員工了”。

所以說社保入稅是繼餐飲行業(yè)三高一低的大山后，壓到身上的又一項(xiàng)重要成本。

有餐飲老板說：“其實(shí)企業(yè)承擔(dān)的部分不是70%，而是100%。因?yàn)榉?wù)員三四千的工資，你再給他減少一些，這不是逼他離職嗎，員工工資只能漲不能降，最后還不是全由我們來承擔(dān)？”

所謂上有政策，下有對策，餐飲人也開始絞盡腦汁思考如何保護(hù)自己的“腰包”，尋求新出路。

降本增效，靈活用工

人力資源管理的2.0時代

對于社保入稅政策，雖然目前已經(jīng)暫緩，但是沒人能夠預(yù)測到社保政策會嚴(yán)格到什么程度。

“從思變的角度來說，只有兩條路可走。一，精細(xì)化用工管理，如通過對勞動力工時的精確管控；二，實(shí)現(xiàn)靈活用工管理，改變用工結(jié)構(gòu)。”金財(cái)說。

首先是精細(xì)化的勞動力管控，通過科學(xué)合理的崗位排班，提高人效，減少員工數(shù)量。

“按理論來說，國內(nèi)餐飲行業(yè)平均經(jīng)營都不太好，如果以100人來算，就有20%損耗率，只有80人真正干活。軟件不可能幫助企業(yè)解決全部問題，但能幫助企業(yè)降低人力成本的消耗?！苯鹭?cái)表示。

把排班管理放到員工數(shù)量達(dá)到千人以上的餐飲企業(yè)來說，是讓管理者非常頭疼的一件事情。

人管人的狀態(tài)下，顯性成本和隱形成本都會增高，而且傳統(tǒng)的隨意排班，對于餐廳里面的服務(wù)員來說，會出現(xiàn)三種痛點(diǎn)：

第一，排班過多。干不完的工作會使員工心煩意亂，抱著工資混到手、趕緊走人的心態(tài)，干活兒沒有積極性；

第二，排班過少。干活兒的人抱著在“領(lǐng)導(dǎo)面前不能閑”的心態(tài)，懶懶散散的耗時間、磨洋工，導(dǎo)致人工成本損耗直線上升；

第三，不合適的排班。把不對的員工排了進(jìn)去，員工邊干邊抱怨，干活兒全憑糊弄，質(zhì)量低下，離職風(fēng)險高。

排班過多、過少、抽班、調(diào)班不靈活，員工說走就走等問題紛至沓來，令餐飲連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人頭痛欲裂。

樂才通過實(shí)時監(jiān)測餐廳的運(yùn)營狀況，對人員進(jìn)行合理調(diào)配。

通過精細(xì)化的排班管理，樂才為綠茶節(jié)約了近8%的用工成本。原本6000人的用工規(guī)模，縮減到5600人，節(jié)約人力400人，按每人一年5萬的薪資標(biāo)準(zhǔn)，單單用工這一項(xiàng)，樂才每年為綠茶節(jié)省費(fèi)用2000萬。

樂才其他客戶如嘉和一品、比格披薩、旺順閣等知名餐企在優(yōu)化排班后，員工總工時降低至原有工時的80%。

其次是實(shí)現(xiàn)靈活用工管理。即通過科學(xué)合理的崗位評估，將用工方式改為“全職工+小時工”模式。一旦社保入稅政策實(shí)施，這是最有可能給餐飲老板帶來實(shí)際用處的做法。

比如海底撈就把一些可替代性比較強(qiáng)的基礎(chǔ)崗位，像洗碗、保潔、洗毛巾、洗杯、傳菜等崗位使用了鐘點(diǎn)工。

我們來算一筆賬，以海底撈的一個門店為例。

某門店使用鐘點(diǎn)工之前原有的編制是正式工185人；使用鐘點(diǎn)工之后，節(jié)約了正式工30人，假設(shè)平均工資每月每人2200元，則每月節(jié)省6萬多元人工成本。

更重要的是，對餐廳管理者而言，鐘點(diǎn)工不涉及住宿、社會保險，福利費(fèi)用也相對較低；對于員工來講，工作時間更加方便靈活，多勞多得。

目前，大概只有1/5的餐飲企業(yè)采用了小時工+全職工的方式，而且其中以快餐企業(yè)居多，大型中餐很少有小時工。

“我預(yù)測，將來采用小時工的企業(yè)比例能夠達(dá)到60%以上。”金財(cái)說。

金財(cái)認(rèn)為，靈活用工應(yīng)該包括“三分”：

第一，是生產(chǎn)鏈的切分。把產(chǎn)品出品、生產(chǎn)鏈條進(jìn)行拆分，不必要的部分交給第三方去做；

第二，是工作崗位、工作內(nèi)容的拆分。一人多崗，一崗多職，讓員工更“靈活”。

第三，是人員工時的拆分。比如，每個時間段的來客數(shù)，8點(diǎn)、10點(diǎn)、12點(diǎn)，分別要用多少個員工，根據(jù)實(shí)際的動態(tài)情況排班。甚至，上午在自己公司工作完了，下午就可以到別的公司做兼職。

“2.0時代，人力資源的精細(xì)化管理，必須要上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面去加以重視。”金財(cái)說。

近年，在人力資源垂直領(lǐng)域，有多家面向B端的平臺企業(yè)獲得資本投資。

2019年1月，樂才獲得1.25億戰(zhàn)略投資，由海底撈孵化的微海咨詢獨(dú)家投資。

數(shù)據(jù)顯示，截止至2019年4月，樂才已為唐宮、比格比薩、小南國、旺順閣、七欣天、黃記煌、莆田、赤坂亭、嘉和一品、望湘園、金鼎軒、綠茶、炳勝集團(tuán)、西部馬華、小輝哥火鍋、奈雪的茶、金海華集團(tuán)、外婆味道、禮信年年、和府撈面、局氣、很久以前、胡大飯館、船歌魚水餃、金掌勺、大渝火鍋、中國光大銀行、宏昆集團(tuán)、中青旅、首旅、鏈家等近500家知名連鎖企業(yè)提供完善的排班及勞動力管理服務(wù)，服務(wù)門店數(shù)超4萬家，員工數(shù)近50萬！

餐飲界：樂才未來有什么發(fā)展計(jì)劃？

“經(jīng)過幾年發(fā)展，我們現(xiàn)在除了招聘和績效，服務(wù)人力資源整個鏈條。圍繞人力資源產(chǎn)業(yè)鏈，樂才提供了組織人事、排班考勤、員工培訓(xùn)，薪酬保險、再到靈活用工等一系列產(chǎn)品和服務(wù)?！苯鹭?cái)說。

2018年下半年，樂才團(tuán)隊(duì)開始發(fā)力勞動力+PAAS平臺的研發(fā)（即為了適應(yīng)更多的復(fù)雜的應(yīng)用場景，軟件平臺允許客戶自行在平臺內(nèi)二次開發(fā)），同時將上游招聘、培訓(xùn)等供應(yīng)商進(jìn)行整合，構(gòu)建出強(qiáng)大的人力資源生態(tài)服務(wù)矩陣。

同時將獲客領(lǐng)域橫向延伸到地產(chǎn)、物業(yè)及大型零售等行業(yè)，圍繞多個維度進(jìn)行縱深，充分具備服務(wù)數(shù)萬人大型企業(yè)的強(qiáng)大能力。

樂才產(chǎn)品快速迭代，客戶數(shù)量直線上升，僅在2018年，就有180余家餐飲企業(yè)成為樂才的簽約客戶，平均不到3天就有一家餐飲企業(yè)簽約。

“樂才要做的不是一個簡單的軟件工具，我們未來要做的是成為企業(yè)人力資源管理方面的教練，成為一個解決方案的提供者和咨詢顧問。關(guān)于人力資源方面的問題，我們都會幫你解決。”金財(cái)說。

2019年6月18日，一場聚焦創(chuàng)新與謀變的行業(yè)盛宴即將舉行！面對餐飲行業(yè)塑造創(chuàng)新、人才管理、行業(yè)破局、降本增效、自我革新五大難題，樂才攜手微海咨詢聯(lián)合舉辦了2019中國新餐飲峰會暨第三屆服務(wù)業(yè)人力資源大會，幾百家知名及百強(qiáng)餐企將蒞臨現(xiàn)場，共同剖析行業(yè)痛點(diǎn)，共享行業(yè)發(fā)展盛宴！

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