“你想讓我收拾這個(gè)爛攤子就別想要錢，我過不好，你也別想好過。”

聽到這句話，小菊感到既吃驚又陌生，面前這個(gè)跟自己認(rèn)識(shí)十幾年的閨蜜為什么會(huì)說出這樣的話呢？

起因是她們?cè)诎肽昵昂匣镩_了一家奶茶店。當(dāng)時(shí)小菊辭職后想創(chuàng)業(yè)，就找到了多年的好閨蜜小芳，當(dāng)時(shí)兩人一拍即合，湊了20萬，沒談股權(quán)沒簽協(xié)議就開干了，從選址，裝修，籌備，開業(yè)。

本以為奶茶行業(yè)利潤(rùn)高，又得時(shí)下年輕人的追捧，生意應(yīng)該很好做。但是由于兩人都是初次創(chuàng)業(yè)，又沒有餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營靠的是想當(dāng)然，結(jié)果開業(yè)就連續(xù)虧損，經(jīng)營的壓力也最終讓這對(duì)閨蜜走上了相互抱怨的道路。

小菊覺得小芳當(dāng)初選的位置有問題，人流稀少，導(dǎo)致生意稀少，而小芳則懷疑是小菊在采購的時(shí)候中飽私囊，一來一往之后，小分歧就被慢慢放大了，兩個(gè)原本情同手足的閨蜜開始了兩天一小吵，三天一大吵的節(jié)奏。

最后，小菊忍無可忍，就提出了分家，她要退出，讓小芳把當(dāng)初她合伙的十萬塊錢退給她，但是，這時(shí)才想起當(dāng)初開店是沒有簽過任何協(xié)議，也沒有商討過退出機(jī)制，小芳拒絕退錢，說錢這幾個(gè)月已經(jīng)虧完了，你想讓我收拾這個(gè)爛攤子，你就別想著要錢…

又一次“中國合伙人”拆散了一堆塑料姐妹花，似乎每個(gè)人身邊都會(huì)流傳著幾個(gè)朋友合伙做生意，最后反目成仇的案例，不禁讓人自問，為什么朋友合伙做生意，失敗的多，成功的少呢？

成功的合伙各有各的成功，但是失敗的合伙，一定逃不了這個(gè)兩個(gè)原因：

一、情感邏輯大于商業(yè)邏輯

許多朋友間的合伙，大都是始于酒桌，要么是姐妹閨蜜基于對(duì)現(xiàn)狀的不滿，抑或是哥們幾個(gè)眼紅他人的一夜暴富，于是一頓觥籌交錯(cuò)，推心置腹，一人提議創(chuàng)業(yè)改變現(xiàn)狀，另一個(gè)應(yīng)聲附議，雙方擊掌為盟，沒精打細(xì)算過創(chuàng)業(yè)的柴米油鹽，卻幻想著成功之后“好嗨喲”！

激情一旦被撩起，任誰都澆不熄，簽的協(xié)議叫做“十幾年的友誼”，股權(quán)分配方式叫做“有難同當(dāng)，有福同享”，分工方式叫“三個(gè)臭皮匠，勝過一個(gè)諸葛亮”，這種創(chuàng)業(yè)始于情感邏輯，看上去是生意，但是內(nèi)核卻跟商業(yè)沒有多少關(guān)系，失敗自然不言而喻。

二、股權(quán)設(shè)置不合理，利不清則權(quán)不明

合伙創(chuàng)業(yè)失敗的幾乎90%以上都是平分股權(quán)，這是始于情感邏輯的“有難同當(dāng)，有福同享”。但是在商業(yè)邏輯上講，兩個(gè)對(duì)等的股東，也就等于兩個(gè)對(duì)等的意見，誰都不是老大，一旦意見不合，就只能靠一張嘴巴說服另一種嘴巴，下面員工，也會(huì)不知道聽這張嘴巴還是聽那張嘴巴。

最經(jīng)典的案例，要數(shù)去年清華總裁班眾籌開餐廳倒閉的新聞，30多個(gè)中國最頂級(jí)學(xué)府的總裁班學(xué)員，可謂人中龍鳳了，集資700多萬，大家出資金額一樣，股權(quán)也一樣，導(dǎo)致結(jié)果是這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有l(wèi)eader，有些人出點(diǎn)力，有些人掛個(gè)名，但是出力的人跟掛名的人收益卻是一樣的，結(jié)果必然是大家都不了了之。

但是話又說回來，雖然朋友合伙創(chuàng)業(yè)問題多，但是一個(gè)人畢竟精力有限，資源有限，不找人合伙同樣獨(dú)木難支，那么怎么才能正確地合伙呢？

開啟合伙人4.0模式

第一、丑話說在前頭，用商業(yè)邏輯打地基

合理的商業(yè)邏輯首先在股權(quán)設(shè)置，真格基金的創(chuàng)始人徐小平曾說過，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足四個(gè)字：大而不獨(dú)。

要做到這點(diǎn)，最佳的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是5:3:2，或者6:3:1，第一股東不少于50%，第二股東不少于10%。

為什么要這樣設(shè)置呢？就像上面講的，當(dāng)?shù)谝还蓶|有51%以上的股權(quán)對(duì)公司才有控制權(quán)，你才是這個(gè)組織的leader，決策才會(huì)有效率。

而對(duì)于第二股東股權(quán)要大于10%，是因?yàn)橐粋€(gè)合格的合伙人，他對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)要大于10%以上。不然，你找個(gè)合伙人，你95%股份他才5%，你的貢獻(xiàn)是他的19倍，那就沒有合伙的意義。

換個(gè)角度講，你也要學(xué)會(huì)以這種股權(quán)設(shè)置，去尋找能力匹配、資源匹配的合伙人，根據(jù)商業(yè)邏輯出發(fā)找到人才與資源的合理配置。

但很多合伙還有一種情況，就是當(dāng)自己有能力但是缺資金，而你找到的合伙人也只想出錢不出力，而當(dāng)他的出資比例大過你，但是你又不想喪失公司的控制權(quán)，應(yīng)對(duì)這樣情況：

1、簽署“投票權(quán)委托協(xié)議”，讓他的投票權(quán)利轉(zhuǎn)給你；

2、簽署“一致行動(dòng)人協(xié)議”，他必須聽從你的決策；

3、設(shè)立AB股制度，A股投票權(quán)是B股的兩倍，這樣即使你的有少數(shù)股權(quán)，也會(huì)有跟多的投票權(quán)。

最后是要簽好散伙協(xié)議，中國古話說“散買賣不散交情”，合伙做生意難免會(huì)遇到合伙人想要退出的情況，所以提前簽好散伙人協(xié)議，必須規(guī)定退出后股權(quán)的處置情況，回購價(jià)格，違約條款等，這是避免反目成仇最好的辦法。

第二、脫離能力互補(bǔ)談分工合作都是耍流氓

很多人合伙之前都談好了分工合作，你負(fù)責(zé)外勤，他負(fù)責(zé)內(nèi)務(wù)，設(shè)定好的責(zé)權(quán)利，但制度是死的，人是活的，現(xiàn)實(shí)中往往一方工作出現(xiàn)失誤了，另一方難免質(zhì)疑，然后就慢慢插手，久而久之，又變成合作不分工，相互指責(zé)。

這方面的榜樣就要數(shù)SOHO中國的潘石屹張欣夫婦，他們的分工也是最普通的男主外，女主內(nèi)，但是他們沒有出現(xiàn)一般合伙人的分裂，是因?yàn)樗麄儾粌H分工合作，還做到了最重要的是能力互補(bǔ)。

潘石屹是國內(nèi)做生意出身的土鱉，而張欣是外企打拼過的海龜，一個(gè)典型的“海龜陪土鱉”，一個(gè)熟悉國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境就負(fù)責(zé)賣房子，一個(gè)熟悉國外的標(biāo)準(zhǔn)管理就負(fù)責(zé)建房子，彼此能力互補(bǔ)，才是不互相干涉的基礎(chǔ)，也才能實(shí)現(xiàn)真正意義的分工合作。

第三、共同進(jìn)步，解決未來分歧

也有些合伙人經(jīng)歷了虧損的泥潭不分家，扛過了經(jīng)營的困境不吵架，最后在擴(kuò)大經(jīng)營生意蒸蒸日上之時(shí)，卻分道揚(yáng)鑣。這是為什么呢？很多人把原因歸于彼此可以同患難，不能共富貴。但在參某看來，這只是表面理由，真正深層的原因在于認(rèn)知不同步。

合伙創(chuàng)業(yè)抗得過創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)雙方的認(rèn)知學(xué)識(shí)復(fù)合當(dāng)時(shí)的經(jīng)營要求，但是經(jīng)營擴(kuò)大之后，當(dāng)一家店變成上百家店，一家小公司變成一家大公司，它對(duì)于創(chuàng)始人的能力認(rèn)知就會(huì)發(fā)生質(zhì)變，而這時(shí)一旦雙方不是共同進(jìn)步，存在認(rèn)知的差異，那么就為矛盾買下伏筆了。

餐某曾采訪過一個(gè)餐飲的老板，她跟合伙人一起創(chuàng)業(yè)十年，相安無事，但是當(dāng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代興起，美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)開始萌芽，她覺得這是未來的趨勢(shì)，應(yīng)該開拓線上O2O市場(chǎng)，另一個(gè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)不足，覺得O2O都是騙人的東西，正是這個(gè)認(rèn)知的分歧誰也說服不了誰，最后導(dǎo)致了她們勞燕分飛。

第四、利用合伙人機(jī)制做好員工激勵(lì)

俗話說水能載舟，亦能覆舟，雖然合伙做生意有滿滿的坑，但是利用得好，合伙人制度也可以在員工激勵(lì)方面起作用。

水餃連鎖品牌喜家德，創(chuàng)辦17年來，在全國40個(gè)城市擁有400多家店，員工4000多人，他們公司神奇的地方是一個(gè)搟面女工，年收入可以達(dá)到30萬。

喜家德公司真是利用“358合伙人制”顛覆了傳統(tǒng)餐飲的“雇傭制”。

他們的“358合伙人制”是指：

“3”是指3%，所有店長(zhǎng)考核排名靠前的，可以獲得干股收益，不用出資，即可分紅。

“5”是指5%，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店投資投資入股5%。

“8”是指8%，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以獲得新店投資入股8%的權(quán)利。

喜家德的“358合伙人制”，從實(shí)際上，解決了人才培養(yǎng)的三大問題：

第一，358合伙人機(jī)制將人才培養(yǎng)與股權(quán)激勵(lì)直接掛鉤，解決了人才培養(yǎng)的動(dòng)力問題。

第二，358合伙人機(jī)制通過股權(quán)激勵(lì)將老店長(zhǎng)的激勵(lì)收益持續(xù)同新店長(zhǎng)的績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，有利于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)，解決了人才培養(yǎng)的短視問題。

第三，358合伙人機(jī)制中老店長(zhǎng)需投資才能入股新店，有利于強(qiáng)化人才培養(yǎng)的成效和責(zé)任意識(shí)，解決了人才培養(yǎng)的“結(jié)果負(fù)責(zé)”問題。

如果問大家，你覺得中國最成功的合伙人是誰嗎？也許很多人會(huì)說，是《三國演義》的劉關(guān)張，但也有很多人不知道，劉關(guān)張?jiān)诠?84年決定起義征討黃巾軍，直到公元214年在蜀中建立根據(jù)地，整整花了30年時(shí)間。

這30年間劉關(guān)張三兄弟一直處于顛沛流離，被動(dòng)挨打的狀態(tài)。但哪怕是居無定所，曹操還是挖不動(dòng)關(guān)羽，分散不了他們?nèi)耍瑸槭裁茨兀?/span>

馬云談到自己的組織觀時(shí)，這樣說過，三級(jí)的組織是共同規(guī)則，二級(jí)組織是共同利益，一級(jí)組織是共同信仰，頂級(jí)組織呢？是至情至圣。劉關(guān)張正是這樣至情至圣的頂級(jí)組織，這也是我們所有合伙創(chuàng)業(yè)的終極榜樣。

最后，再跟大家分享真格基金CEO徐小平說過的一句話：不要用兄弟情義來追求共同利益，一定要用共同利益追求兄弟情義。

祝愿大家的合伙創(chuàng)業(yè)，都有一個(gè)至情至圣的結(jié)局。

本期將特邀講師：葉中華，專注于合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)和咨詢的職業(yè)經(jīng)理人、咨詢顧問。曾主導(dǎo)過母嬰連鎖、教育培訓(xùn)行業(yè)頭部企業(yè)的平臺(tái)+合伙機(jī)制設(shè)計(jì)、實(shí)施，多家大中型企業(yè)平臺(tái)+合伙人模式設(shè)計(jì)、實(shí)施。

餐飲創(chuàng)新營活動(dòng)回顧

2019年4月24日

餐飲創(chuàng)新營

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活 動(dòng) 時(shí) 間：2019年4月24日

活 動(dòng) 地 點(diǎn)：深圳市寶安區(qū)航城大道駿翔U8智造產(chǎn)業(yè)園U6棟503（暫定）

活 動(dòng) 規(guī) 模：僅限20人。

活 動(dòng) 學(xué) 費(fèi)：非餐創(chuàng)聯(lián)人員每人每場(chǎng)199元；餐創(chuàng)聯(lián)會(huì)員免學(xué)費(fèi)（現(xiàn)場(chǎng)簽到后可退還）。

活 動(dòng) 咨 詢：活動(dòng)咨詢及餐創(chuàng)聯(lián)會(huì)員請(qǐng)聯(lián)系范先生13048985287/同微信。

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