味千拉面是中國餐飲圈不可忽視的品牌之一，它是少有的餐飲上市企業(yè)，它的門店有近700家之多，它不懼互聯(lián)網(wǎng)大膽布局百度外賣。這一切的標(biāo)簽都屬于潘慰帶領(lǐng)下的這個餐飲大鱷。年末，我特意去上海拜訪了這位叱咤餐飲圈的女強(qiáng)人。在有限的幾個小時里，她為我們梳理了在如今餐飲變革浪潮下，味千的思考及未來發(fā)展方向。

味千拉面如今的變化的主要遵循“優(yōu)化”邏輯，其對自身的變革并非顛覆式的，而是從重點的三個方面著手進(jìn)行重新配置，這一思路及背后的邏輯或許值得很多餐飲品牌借鑒。

方向一：all day menu

關(guān)鍵點：就餐場景、菜單革命、產(chǎn)品基因

一個餐飲企業(yè)的改變往往從菜單開始。

如今隨著成本壓力增加、競爭加劇導(dǎo)致餐飲業(yè)的利潤空間繼續(xù)被壓縮，對此潘慰形象的稱之為“刀片利潤”。為了應(yīng)對這種局面，“提高坪效”的理念在餐飲圈流傳開來，與之對應(yīng)， “all day menu”作為提升效益的方法之一，被越來越多中國的餐飲企業(yè)所了解并嘗試。

菜單變革永遠(yuǎn)是店鋪變革的第一步

all day menu的主要邏輯是基于人們?nèi)找尕S富的飲食需求，以及更加零散的進(jìn)餐時間。它的主要方式是通過增加下午茶或輕食的手段，在店內(nèi)形成多個就餐高峰，消費場景也從單純的午餐、晚餐，變?yōu)樯衔绮琛⑾挛绮?、夜宵等多個就餐階段，由此吸引不同的客流。

在進(jìn)行該計劃之前味千的主要思考有兩個層面。

一方面希望擴(kuò)大品牌的就餐場景，另一方面也需要衡量品牌本身的產(chǎn)品基因是否與之相符。潘慰表示，“all day menu”的選擇首先是由產(chǎn)品基因決定，然后才是與當(dāng)前消費者的需求變化保持一致，只有滿足這兩條，“all day menu”才會真正發(fā)揮其獨特的效益。也就是說，若增加的消費場景并不符合品牌本身的定位，那么新增加的菜單內(nèi)容便將成為品牌經(jīng)營的死亡倒計時。

方向二：外賣

關(guān)鍵點：百度外賣、老齡化、日本餐飲

味千拉面是從日本引進(jìn)的品牌，吸收了很多日本餐飲業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，對于日本餐飲業(yè)，潘慰非常欣賞其完善的外賣發(fā)展模式和運(yùn)營體系?！爸袊耐赓u發(fā)展正在朝著那個方向前進(jìn)”，潘慰說道，日本的外賣包括成品外賣和半成品外賣，這些作為滿足消費者方便快捷需求的餐飲模式也必然是中國未來餐飲市場的重要要素之一。

2015年7月30日，味千發(fā)布公告，味千中國將通過旗下公司與投資機(jī)構(gòu)Hina及Hanking成立合伙企業(yè)，擬向百度外賣項目投資約7000萬美元，占百度外賣項目低于10%權(quán)益，其中味千方面承諾出資6000萬美元。盡管此次投資百度外賣更多的是財務(wù)投資，但潘慰對于外賣市場的發(fā)展確實是信心十足?！罢腔谶@樣考慮，味千拉面選擇投資百度外賣”。潘慰表示，盡管中國的外賣行業(yè)仍處于燒錢的不正常狀態(tài)，但這并不影響外賣成為未來的發(fā)展趨勢。

據(jù)說在投資公布前，百度并不清楚此輪融資的幕后推手竟是味千拉面

與此同時，潘慰表示，因為是上市公司，味千拉面的每一次投資都需要充分考慮股東的利益，而這一點上，潘慰習(xí)慣性會用2年3年甚至是5年以后的發(fā)展來衡量當(dāng)前的舉措。在她看來，快速便捷是未來的趨勢，特別是隨著老齡化的加深，消費者的需求也會逐漸轉(zhuǎn)變，“未來的家庭將出現(xiàn)四個、五個甚至是六個老人，再加上孩子，白領(lǐng)工作人群需要兼顧家庭和工作，生活節(jié)奏一再加快，而這個時候能夠節(jié)省時間的外賣和半成品就開始發(fā)揮作用”。

方向三：多層次副牌

關(guān)鍵點：品牌瓶頸突破、消費人群布局

一提起副牌策略大家第一個想起的或許是外婆家，而味千拉面推副牌，其實也是從很早就開始進(jìn)行，包括此前的和歌山、味牛、麻布十番，以及新近推出喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌等等。味千副牌策略的核心主要有兩個邏輯：

 其一，對多個消費人群的布局

潘慰表示，如今的商場也轉(zhuǎn)型分化成高端、中端、大眾化等層級，“味千拉面屬于中低端定位，高端的商場場所，是味千拉面空缺的一個市場，我就在想怎么樣能有一個和這樣的商業(yè)場所配合的品牌。所以部分新品牌是針對更高端的消費者的?！?/span>

味千拉面旗下副牌的布局金字塔

 其二，對品牌增長瓶頸的突破

一個品牌從出現(xiàn)到成長到成熟需要經(jīng)歷漫長的時間，這其中必然會產(chǎn)生增長瓶頸，突破這一瓶頸一方面需要自身的迭代能力很強(qiáng)，另一方面則可以布局更多與之用戶群相關(guān)的品牌，在熟悉的消費人群和消費場景中不斷營造新鮮消費契機(jī)。

潘慰對副牌的理解主要在于味千需要對多個消費層次進(jìn)行反復(fù)布局，并對多品牌經(jīng)營策略不斷試錯，這其中必然有失敗的品牌，但更多的則能為未來的味千帶來新的增長點。

最后，在新的消費區(qū)間尋找生機(jī)

味千拉面的自身變革并不是在瘋狂擴(kuò)張、盲目擴(kuò)充品類的基礎(chǔ)上，而是不斷的放緩開店步伐、將產(chǎn)品和品質(zhì)不斷做精。由此，在新的價格消費區(qū)間找到味千未來的位置，原有價格相對低廉的定位未來或許也將經(jīng)歷改變。

在潘慰看來，區(qū)分中、高、低端，最為直白的辦法就是人均消費，具體到餐廳運(yùn)營就是產(chǎn)品的價格。對于定價潘慰認(rèn)為，“持續(xù)壓低價格的餐飲業(yè)肯定會遇到一次觸底反彈的轉(zhuǎn)折”。壓低價格在一定階段或者是一定基礎(chǔ)上可以作為營銷手段，增強(qiáng)競爭力，但想要一直低價優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營，則必須有高翻臺率或是其他壓縮成本方法的保障，否則“只能是低利潤運(yùn)營甚至虧本運(yùn)營”。

一切變革的背后店鋪都是最終的載體

顯然，一個優(yōu)秀餐飲的發(fā)展必然將反復(fù)經(jīng)歷復(fù)雜的變革過程，在整個采訪中潘慰的思路非常清晰，雖然并非每個問題都有最優(yōu)的答案，但如今的味千拉面的確正在做著很多餐飲品牌不敢做的事情。

[來源：掌柜攻略]