不到一個(gè)月前，位于世貿(mào)天階商圈的公司樓下多了一個(gè)“新鮮玩意”——超級(jí)物種(現(xiàn)在未開業(yè))，讓我們都新奇了一把——原來，我們心心念著的新零售正走進(jìn)生活當(dāng)中。

而當(dāng)我們沉迷在超級(jí)物種的時(shí)候，新零售領(lǐng)域又有了更多的演變，比如，就在一個(gè)月前，馬云新開了一家名叫“筷馬熱食”的快餐……

▲帶有新零售標(biāo)簽的“新物種”們不斷增加

由此回顧過去一年出現(xiàn)的“新零售物種們”，我們發(fā)現(xiàn)，餐飲與零售之間的界限越來越模糊...

餐飲零售化，是一把捅破天花板的鋼刀

如果說“科技改變了餐飲行業(yè)的命運(yùn)”是不切實(shí)際的言辭，那么點(diǎn)餐軟件在一定程度上改變了餐飲門店在空間上的局限性，你不得不承認(rèn)，是一種中肯的說法。不提外賣市場(chǎng)的規(guī)模大小，也不提外賣用戶的數(shù)量多少，單外賣滲透率(外賣營(yíng)收占總門店的營(yíng)收)達(dá)到 13%，就可以說明外賣已經(jīng)成為門店不可或缺的重要營(yíng)收，現(xiàn)在，如果一家餐廳的外賣滲透率低于 13%，那么餐廳老板都不好意思說自己在做外賣。

▲雖然做得遲，西貝外賣去年?duì)I收4個(gè)億。

我們知道，餐飲是個(gè)前店后廠的生意，既要生產(chǎn)又要銷售，銷售過程中還要注重顧客的體驗(yàn)。 外賣的出現(xiàn)，在分離了消費(fèi)者就餐與餐廳生產(chǎn)的同時(shí)，既給消費(fèi)者帶去了懶人的享受，還讓餐廳提高了效率。這意味著，最重要的一點(diǎn)是讓餐廳往“零售”更近了一步——更高效。

集生產(chǎn)、渠道和品牌于一身，餐飲既屬于零售業(yè)，也屬于服務(wù)業(yè)。 而當(dāng)消費(fèi)者在辦公室大快朵頤外賣的時(shí)候，餐廳的服務(wù)員還是在餐廳忙著她自己的事情，并不是站在顧客前后端茶送水。

▲具備零售性更多的快餐，門店也最多。

與外賣相比，零售是更高一層的效率。

首先往零售大范圍挺進(jìn)的，是總營(yíng)收占到餐飲行業(yè) 10% 的火鍋：最有錢的海底撈首先將自家的供應(yīng)鏈頤海國(guó)際獨(dú)立出來，出售自家的火鍋鍋底，并把這門生意在 2016 年做到 IPO；隨后，大龍燚、小龍坎等火鍋品牌進(jìn)軍自熱小火鍋，并賣得盆滿缽滿，整個(gè)自熱小火鍋市場(chǎng)從無(wú)到有，短短幾年，已發(fā)展到千億規(guī)?！?/span>

向電商發(fā)力，也是一個(gè)不錯(cuò)的零售化選擇。比如西貝在 2017 年上線了西貝甄選電商平臺(tái)，開始售賣白蘭瓜、大棗、牛羊肉，今年 3 月，西貝還在門店專門設(shè)置了零售經(jīng)理，引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買商品與會(huì)員(299元)。

▲餐飲品牌做零售的，海了去了。

我們從結(jié)果來看，餐飲企業(yè)做零售(也就是食品工業(yè))要來錢更快，比如在 2017 年登陸 A 股市場(chǎng)的廣州酒家，月餅的生產(chǎn)銷售就是其主業(yè)之一；再?gòu)耐度肱c產(chǎn)出分析，結(jié)果的確如此，一家餐飲品牌在新的地方開設(shè)一家餐廳(自營(yíng))，需要重新裝修一家門店，聘請(qǐng)廚師、服務(wù)員，輸出管理與供應(yīng)鏈，邊際成本不會(huì)遞減；而一家餐飲品牌想要在某地售賣食品，只需要談妥一家代理或者抓好渠道，為后者供貨即可。這也解釋了，為什么雀巢要比星巴克市值更大，好麗友要比好利來賣貨更多。

你可能會(huì)問，為什么不一開始就直接做食品零售？其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，入餐飲行的資金少、門檻低，建工廠或找工廠代工生產(chǎn)食品的一次性投入大、門檻高——海底撈可以從一家店做到去年的營(yíng)收過百億，我們卻很少聽說某家大型食品公司是從小作坊起家的。

那么，餐飲做零售的第一步是什么？就是在門店把產(chǎn)品擺出來。前面我們說過，門店集生產(chǎn)、渠道、品牌于一身，把產(chǎn)品秀出來不僅是一種曝光，還是一種背書：菜肴好吃嗎？食材也不賴。這一做法同樣符合了零售的“產(chǎn)品主義先行”的理念。

總的來說，餐飲零售化，或者說餐飲企業(yè)做零售，涉足食品工業(yè)，可以捅破自身發(fā)展的天花板，進(jìn)入更大的市場(chǎng)中去。

零售業(yè)涉足餐飲，是為了提高同店?duì)I收

最近，“零售 + 餐飲”喊得最火的、霸占屏幕最久的莫過于盒馬鮮生、超級(jí)物種、海物會(huì)、 RISO 未來店這些所謂的“新零售”產(chǎn)物，但實(shí)際上，零售業(yè)態(tài)里最早做餐飲，也是做得最成功的是我們常見的便利店。

在 1986-1990 年，由于土地資源有限、門店總體趨向飽和，日本便利店進(jìn)入發(fā)展后期，其銷售額增長(zhǎng)首次跌破 20%，總體店鋪數(shù)量也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。這時(shí)，它們不再追求外沿增長(zhǎng)，而是提高同店?duì)I收，因此，引入毛利更高(比一般商品高 10%-20%)、消費(fèi)頻率更高的速食類食品成了救命良藥；現(xiàn)在，7-11、全家、羅森等便利店的食品類產(chǎn)品一般占 50%-60% 左右。

而盒馬鮮生引入餐飲的初衷，要追究到馬云所提的新零售。據(jù)多方考證，從去年開始，阿里巴巴、騰訊之所以重視線下零售，是因?yàn)榫€上電商的紅利已所剩無(wú)幾(流量成本越來越高)，線上實(shí)體物品銷售占消費(fèi)品總額的比例開始固定在 15% 左右——線下實(shí)體店具備紅利，而且線下銷售才是零售的大頭。

基于這個(gè)初衷，盒馬鮮生借鑒了 Eataly 超市餐廳。紐約時(shí)報(bào)評(píng)價(jià) Eataly：“這是一個(gè)集合了歐洲即食、全食超市、高端美食廣場(chǎng)以及新型學(xué)習(xí)中心的超級(jí)商店”，Eataly 的第一個(gè)核心標(biāo)簽是“Italy”(意大利)，也就是說，“意大利”因素才是人們選擇它的緣由，不論是比薩還是提拉米蘇，都能在 Eataly 找到正宗的意大利體驗(yàn)，Eataly 的第二個(gè)核心標(biāo)簽是“集市”，集市的意義在于氛圍、溝通、發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)，是一個(gè)超級(jí)體驗(yàn)場(chǎng)景。

在 Eataly 的基礎(chǔ)上，我們?cè)賮矸治龊旭R鮮生，就清楚明了了：盒馬鮮生的第一個(gè)核心標(biāo)簽是海鮮，消費(fèi)者來到盒馬鮮生，主要是為了飽餐海鮮；盒馬鮮生的贏利點(diǎn)是第二個(gè)標(biāo)簽——集市，利用餐飲吸引人流，與消費(fèi)者建立初步聯(lián)系，再通過 App (線上)建立后續(xù)聯(lián)系后(也就是引流)，開始出售商品(目前線上占總營(yíng)業(yè)額的 60% 以上)。

▲這么新鮮的海鮮，你還記不?。?/span>

與盒馬鮮生相比，超級(jí)物種的餐飲屬性就更多一些，更像一家餐廳——其動(dòng)線設(shè)計(jì)、桌椅設(shè)計(jì)更合理，服務(wù)更周到，餐飲品種更多。

對(duì)比“超市+餐飲”與“便利店+餐飲”這兩種模式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)前一種模式更不容易復(fù)制，需要選擇“辦公區(qū)+社區(qū)”的雙重位置，且面積大，一次性投入多；后者不僅容易復(fù)制，而且還針對(duì)性攻擊擁有新一波紅利的社區(qū)商業(yè)。

撇開模式的區(qū)別不談，回歸引入餐飲的本質(zhì)，便利店和超市其實(shí)都一樣，一切都是為了更好的生意——提高同店?duì)I收，印證這個(gè)道理的還有日本的藥妝店。

最近幾年，藥妝店強(qiáng)化了店內(nèi)食品占比，比如曾經(jīng)藥妝店行業(yè)排名第五的 COSUMOS 藥妝店，其食品銷售的構(gòu)成比例在行業(yè)內(nèi)是最高的，占據(jù)了店鋪 55%，而藥妝店并不指望食品賺錢，它們通過價(jià)格低廉的食品來吸引眾多的顧客進(jìn)店，然后利用高利潤(rùn)的藥品銷售來賺錢，在某個(gè)大型藥妝店中，有員工斷言：食品出現(xiàn)虧損無(wú)所謂，畢竟它只是用來聚集顧客的道具。

▲藥妝店成了便利店最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

實(shí)際上，對(duì)于餐飲與零售界限越來越模糊這件事，我們發(fā)現(xiàn)，重要的不是追究是餐飲增加了零售，還是零售引入了餐飲，甚至餐飲與零售的占比也并不重要，畢竟消費(fèi)者在乎是吃本身，而不是在哪里吃，重要的是，我們發(fā)現(xiàn)，品牌與門店本身才是行業(yè)最大的價(jià)值——一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離開了品牌與門店便失去了意義，而一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“立身之本”就是品牌和門店。

本文來源：勺子課堂，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源！